Мы используем файлы cookie и метрические системы для сбора и анализа информации о производительности и использовании сайта, а также для улучшения предоставления информации. Нажимая «Принять» или продолжая пользоваться сайтом, вы соглашаетесь на обработку файлов cookie и данных метрических систем. Подробнее
Редакция Kontakt Intersearch
20/ 04/ 2026
Время чтения статьи: 9 минут
Практика коллективного мышления: к чему приводит геймификация обмена опытом топ-менеджеров
Содержание:
- ТЕМА 1. Лидер и команда: как из топ-команды стать супер топ-командой
- ТЕМА 2. Бизнес в условиях турбулентности: антикризисные решения
- ТЕМА 3. Фазы принятия ИИ: как сделать нейронки частью команды, не повредив ей
- ТЕМА 4. Личные ограничения первых лиц и собственников: работа над собой как база для роста компании
- Что показала встреча
Нестандартная встреча в формате “мирового кафе” (World Café) прошла для участников “Контакт Бизнес Клуба” - собственников и топ-менеджеров из разных компаний - от Kontakt InterSearch в офисе Lamoda 14 апреля.
Метод World Café подразумевает работу в малых группах с последовательной сменой участников за несколько раундов и генерацией общего опыта по обозначенным темам.
Формально это была трехчасовая коучинговая сессия. По ощущениям участников - полноценная управленческая работа, в которой удалось не только обсудить актуальные вызовы, но и переосмыслить привычные подходы к командам, лидерству и принятию решений.
Участники “мирового кафе”, которые в начале общались сдержанно и осторожно, уже к середине сессии активно спорили, дополняли друг друга и развивали чужие идеи. К финалу возникало ощущение, что команды работают вместе давно.
Метод World Café подразумевает работу в малых группах с последовательной сменой участников за несколько раундов и генерацией общего опыта по обозначенным темам.
Формально это была трехчасовая коучинговая сессия. По ощущениям участников - полноценная управленческая работа, в которой удалось не только обсудить актуальные вызовы, но и переосмыслить привычные подходы к командам, лидерству и принятию решений.
Участники “мирового кафе”, которые в начале общались сдержанно и осторожно, уже к середине сессии активно спорили, дополняли друг друга и развивали чужие идеи. К финалу возникало ощущение, что команды работают вместе давно.
Это стало одним из ключевых наблюдений. Среда и правильно выстроенный процесс способны ускорять доверие и глубину обсуждения в разы. За счет смены групп участники не застревали в одной логике, а постоянно расширяли рамку. Каждая новая команда не начинала с нуля, а усиливала уже созданное. В результате обсуждение шло не по кругу, а по нарастающей.
ТЕМА 1. Лидер и команда: как из топ-команды стать супер топ-командой
Участники сошлись на том, что универсальной «идеальной» команды не существует. Попытка собрать коллектив, который одинаково хорошо справляется с любыми задачами, чаще всего приводит к потере эффективности.
Гораздо важнее соответствие команды контексту и задаче. В обсуждении выделили разные типы команд, которые могут быть одинаково сильными, но в разных условиях. Одни эффективны в трансформации через постепенные изменения, другие в прорывных задачах, третьи в экстремальных ситуациях, четвертые в управлении рисками и стабильностью.
Этот сдвиг в мышлении оказался важным. В центре внимания оказывается не «идеальность», а уместность.
Гораздо важнее соответствие команды контексту и задаче. В обсуждении выделили разные типы команд, которые могут быть одинаково сильными, но в разных условиях. Одни эффективны в трансформации через постепенные изменения, другие в прорывных задачах, третьи в экстремальных ситуациях, четвертые в управлении рисками и стабильностью.
Этот сдвиг в мышлении оказался важным. В центре внимания оказывается не «идеальность», а уместность.
Многие барьеры, мешающие команде стать сильной, связаны именно с поведением руководителя. От него зависит, насколько четко задано направление, есть ли пространство для открытого диалога, допускается ли честная обратная связь.
Отдельно обсуждалась тема доверия внутри команды. Парадоксально, но даже в командах, состоящих из сильных экспертов, часто возникает конкуренция вместо сотрудничества. Это обнуляет саму идею коллективной силы.
Здесь ключевая задача лидера - не только собрать сильных людей, но и создать условия, при которых их экспертиза действительно работает на общий результат.
Отдельно обсуждалась тема доверия внутри команды. Парадоксально, но даже в командах, состоящих из сильных экспертов, часто возникает конкуренция вместо сотрудничества. Это обнуляет саму идею коллективной силы.
Здесь ключевая задача лидера - не только собрать сильных людей, но и создать условия, при которых их экспертиза действительно работает на общий результат.
ТЕМА 2. Бизнес в условиях турбулентности: антикризисные решения
В этом блоке разговор быстро вышел за пределы стандартных антикризисных мер. Снижение издержек и оптимизация процессов обсуждались, но не как главная стратегия.
Гораздо больше внимания уделили тому, как меняется сам подход к управлению в кризисе. Команда начинает восприниматься не просто как ресурс исполнения, а как источник решений. Вовлечение людей в поиск гипотез и их проверку становится критически важным.
Значимым оказался и взгляд за пределы своей отрасли. Участники отмечали, что в условиях изменений идеи все чаще приходят извне. Компании начинают иначе смотреть на партнерства, в том числе с теми, кого раньше воспринимали как конкурентов.
Еще один важный акцент - устойчивость лидера. В кризисе команда в первую очередь ориентируется не на цифры, а на состояние руководителя. Если у него нет внутренней опоры, это быстро отражается на всей системе.
Гораздо больше внимания уделили тому, как меняется сам подход к управлению в кризисе. Команда начинает восприниматься не просто как ресурс исполнения, а как источник решений. Вовлечение людей в поиск гипотез и их проверку становится критически важным.
Значимым оказался и взгляд за пределы своей отрасли. Участники отмечали, что в условиях изменений идеи все чаще приходят извне. Компании начинают иначе смотреть на партнерства, в том числе с теми, кого раньше воспринимали как конкурентов.
Еще один важный акцент - устойчивость лидера. В кризисе команда в первую очередь ориентируется не на цифры, а на состояние руководителя. Если у него нет внутренней опоры, это быстро отражается на всей системе.
ФОТО: Архив Kontakt InterSearch
ТЕМА 3. Фазы принятия ИИ: как сделать нейронки частью команды, не навредив ей
Обсуждение ИИ получилось прикладным и без излишнего оптимизма. Участники делились конкретными сценариями использования - от автоматизации рутинных задач до генерации контента и аналитики.
При этом общий вывод оказался достаточно сдержанным. Эффективность ИИ напрямую зависит от уровня мышления человека, который с ним работает. Без критичности и способности проверять результаты возникает риск поверхностных решений и потери качества.
Интересно, что участники говорили не только о текущем применении, но и о будущем. Один из ожидаемых шагов - переход от реактивных инструментов к более инициативным системам, которые сами предлагают решения и идеи.
При этом общий вывод оказался достаточно сдержанным. Эффективность ИИ напрямую зависит от уровня мышления человека, который с ним работает. Без критичности и способности проверять результаты возникает риск поверхностных решений и потери качества.
Интересно, что участники говорили не только о текущем применении, но и о будущем. Один из ожидаемых шагов - переход от реактивных инструментов к более инициативным системам, которые сами предлагают решения и идеи.
ТЕМА 4. Личные ограничения первых лиц и собственников: работа над собой как база для роста компании
Самой глубокой частью обсуждения стала тема личных ограничений. Разговор вышел за рамки инструментов и процессов и сосредоточился на самом управленце.
Участники говорили о необходимости лучше понимать себя, свои сильные стороны и зоны развития. Поднималась тема обратной связи, роли окружения и влияния среды на рост.
Особое внимание уделили способности работать с неопределенностью и стрессом. Это не отдельный навык, а базовое условие для принятия решений на уровне топ-менеджмента.
Звучала и непростая мысль о том, что в некоторых ситуациях развитие требует не адаптации внутри текущей роли, а выхода из нее. Это касается как собственников, так и топ-менеджеров.
Участники говорили о необходимости лучше понимать себя, свои сильные стороны и зоны развития. Поднималась тема обратной связи, роли окружения и влияния среды на рост.
Особое внимание уделили способности работать с неопределенностью и стрессом. Это не отдельный навык, а базовое условие для принятия решений на уровне топ-менеджмента.
Звучала и непростая мысль о том, что в некоторых ситуациях развитие требует не адаптации внутри текущей роли, а выхода из нее. Это касается как собственников, так и топ-менеджеров.
Что показала встреча
Коллективное мышление в критичное время и при непростом бизнес-климате может быть отличным рабочим инструментом - за счет структуры и динамики обсуждения участникам удалось выйти за пределы привычных решений.
Каждая задача оказывалась глубже и многослойнее, чем казалось в начале. И почти всегда находилось больше вариантов решения, чем предполагалось изначально. Несмотря на то, что формат “мирового кафе” не дает готовых ответов, он помогает заметить больше возможностей и по-новому взглянуть на собственные управленческие практики.
Каждая задача оказывалась глубже и многослойнее, чем казалось в начале. И почти всегда находилось больше вариантов решения, чем предполагалось изначально. Несмотря на то, что формат “мирового кафе” не дает готовых ответов, он помогает заметить больше возможностей и по-новому взглянуть на собственные управленческие практики.
ФОТО: Архив Kontakt InterSearch
СЛЕДИТЕ ЗА АНОНСАМИ СОБЫТИЙ “КОНТАКТ БИЗНЕС КЛУБА” В НАШЕМ ТЕЛЕГРАМ-КАНАЛЕ
Оцените статью
#рекомендации
#управлениеперсоналом
#карьерный рост
#коучинг
Статью подготовили
Редакция Kontakt Intersearch
Понравилась статья?
Поделиться в соцсетях
Будем рады вашему лайку и репосту — вдруг кому-то тоже пригодится:)
