Проект основан на анализе около 300 источников - от академических публикаций и международных исследований до реальных бизнес-кейсов и интервью с руководителями и HR-директорами. Затем мы обсудили результаты анализа и наш набор гипотез с 15 экспертами, с теми, у кого есть практический опыт формирования команд топ-уровня: CEO, акционеры и собственники, HRD, члены советов директоров российских компаний.

Мы изучали не «идеальные» команды, а те, которые:

• сохраняют эффективность на длинной дистанции;
• проходят через кризисы без потери управляемости;
• адаптируются к изменениям, не разрушая культуру и доверие;
• достигают результатов выше ожидаемых в своем контексте.

Нас интересовали конкретные управленческие аспекты:
как команды принимают решения, работают с ошибками, реагируют на неопределенность, распределяют лидерство и удерживают смысл в сложные периоды.
В результате вместо поисков универсальной формулы мы пришли к более честному и, как показала практика, более полезному выводу:
устойчивость команд бывает разной - и она всегда контекстна.

Один из главных выводов исследования - команда не обязана быть «сильной во всем». Более того, стремление сделать команду одновременно инновационной, безошибочной, сверхгибкой и идеально управляемой чаще всего снижает ее реальную эффективность.
Мы выделили несколько устойчивых типов команд, каждый из которых по-своему решает задачу выживания и развития бизнеса. Эти команды по-разному относятся к риску, ошибкам, скорости, стабильности и изменениям. И именно это разнообразие, а не попытка стандартизации, становится источником устойчивости компаний.

Важно не «улучшать команду вообще», а честно ответить на вопросы:

• в какой среде сейчас находится бизнес;
• какие задачи являются критичными именно сейчас;
• какой тип команды способен лучше всего с ними справиться.