Мы используем файлы cookie и метрические системы для сбора и анализа информации о производительности и использовании сайта, а также для улучшения предоставления информации. Нажимая «Принять» или продолжая пользоваться сайтом, вы соглашаетесь на обработку файлов cookie и данных метрических систем. Подробнее
Редакция Kontakt Intersearch
26/ 01/ 2026
Время чтения статьи: 11 минут
Итоги 2025: Управленческое приземление. Как бизнес выживает в эпоху «дорогих» денег и неопределенности
Геополитическая турбулентность, исторически высокая стоимость капитала и разрывы в цепочках поставок заставили бизнес в 2025 году кардинально пересмотреть подходы к управлению. Стратегии роста уступили место операционной управляемости, а цена ошибки руководителя стала измеряться не упущенной прибылью, а потерей бизнеса. Какие правила выживания и новые стандарты эффективности сформировал этот сложный год?
С чем пришлось иметь дело всем отраслям?
1. По данным ЦБ РФ, средневзвешенная ставка по корпоративным кредитам в 2025 году оставалась на исторически высоком уровне, оказывая давление на маржинальность проектов. Поэтому каждое управленческое решение требовало точной привязки к денежным потокам, а долгосрочное стратегическое планирование стало роскошью.
Эскалация торговых конфликтов и пересмотр тарифной политики в глобальной экономике усилили неопределённость, изменили торговые потоки и заставили компании пересматривать планы внешнеэкономической деятельности.
2. Рост неопределённости: Международный валютный фонд (МВФ) в апрельском обзоре World Economic Outlook 2025 года отметил пересмотр прогноза глобального роста ВВП вниз в связи с повышенными рисками мировой экономической политики, включая торговую политику и тарифные барьеры, что усилило давление на глобальный рост.
Это подтверждает, что снижение прогноза мирового роста ВВП в 2025 году отражает, в том числе, возросшую неопределённость в торговой политике и появление новых барьеров, влияющих на стратегические планы компаний с международной экспозицией.
3. Высокая ключевая ставка и “дорогие” деньги. Увеличение стоимости финансирования повлияло на проектные расходы и падение маржинальности. Девелоперы и промышленные компании стали вынуждены пересматривать бюджеты, рефинансировать кредиты и тщательнее оценивать окупаемость инициатив.
4. Нестабильность макроэкономики. Сокращение горизонтов планирования заставили бизнес перейти к сценарному управлению: большая часть решений проверялась через призму краткосрочного влияния на P&L. Это усилило фокус на быстрой отдаче.
5. Геополитические риски. Санкции и ограничения на поставки технологий и материалов увеличили себестоимость и сроки реализации проектов. Компании вынуждены были перестраивать цепочки поставок и искать альтернативные ресурсы для поддержания операционной стабильности.
6. Кадровый дефицит. Особенно остро ощущался дефицит инженеров, технических специалистов и управленцев среднего звена. Организации создавали внутренние программы обучения, перекрестного развития компетенций и ускоренного карьерного роста, чтобы сохранять способность реализовывать проекты и управлять рисками.
7. Регуляторные изменения. Новые требования к энергоэффективности, работе ЭСКРОУ-счетов и соблюдению стандартов ESG стали сильнее влиять на стоимость проектов и репутацию бизнеса. Ошибки в управлении этими процессами способны привести к финансовым потерям и имиджевым рискам.
Эскалация торговых конфликтов и пересмотр тарифной политики в глобальной экономике усилили неопределённость, изменили торговые потоки и заставили компании пересматривать планы внешнеэкономической деятельности.
2. Рост неопределённости: Международный валютный фонд (МВФ) в апрельском обзоре World Economic Outlook 2025 года отметил пересмотр прогноза глобального роста ВВП вниз в связи с повышенными рисками мировой экономической политики, включая торговую политику и тарифные барьеры, что усилило давление на глобальный рост.
Это подтверждает, что снижение прогноза мирового роста ВВП в 2025 году отражает, в том числе, возросшую неопределённость в торговой политике и появление новых барьеров, влияющих на стратегические планы компаний с международной экспозицией.
3. Высокая ключевая ставка и “дорогие” деньги. Увеличение стоимости финансирования повлияло на проектные расходы и падение маржинальности. Девелоперы и промышленные компании стали вынуждены пересматривать бюджеты, рефинансировать кредиты и тщательнее оценивать окупаемость инициатив.
4. Нестабильность макроэкономики. Сокращение горизонтов планирования заставили бизнес перейти к сценарному управлению: большая часть решений проверялась через призму краткосрочного влияния на P&L. Это усилило фокус на быстрой отдаче.
5. Геополитические риски. Санкции и ограничения на поставки технологий и материалов увеличили себестоимость и сроки реализации проектов. Компании вынуждены были перестраивать цепочки поставок и искать альтернативные ресурсы для поддержания операционной стабильности.
6. Кадровый дефицит. Особенно остро ощущался дефицит инженеров, технических специалистов и управленцев среднего звена. Организации создавали внутренние программы обучения, перекрестного развития компетенций и ускоренного карьерного роста, чтобы сохранять способность реализовывать проекты и управлять рисками.
7. Регуляторные изменения. Новые требования к энергоэффективности, работе ЭСКРОУ-счетов и соблюдению стандартов ESG стали сильнее влиять на стоимость проектов и репутацию бизнеса. Ошибки в управлении этими процессами способны привести к финансовым потерям и имиджевым рискам.
В совокупности перечисленные факторы требовали высокой адаптивности, сценарного подхода к планированию и постоянного мониторинга рисков. Компании, способные быстро реагировать на изменения, прогнозировать финансовые последствия и обеспечивать управляемость проектов, получили конкурентное преимущество на рынке.
Компании стали уделять ключевое внимание операционной управляемости, а не гипотезам долгосрочного роста. В 2025 году многие бизнес‑лидеры приостанавливали планы расширения и капитальных инвестиций, делая упор на контроль затрат и укрепление устойчивости операций, а не на масштабные проекты роста. Большие корпорации (Amazon, Microsoft и American Airlines), например, во имя оптимизации проводили массовые сокращения персонала и реструктуризацию. В нефтегазовом секторе компании вроде Chevron и BP снижали численность сотрудников и перестраивали операции ради снижения затрат и повышения эффективности, а не ради расширения бизнеса.
Стратегии с горизонтом 3+ лет остались на бумаге: фактически бизнес живёт в логике оперативной управляемости, прозрачного контроля денежных потоков и оценки риска каждой инициативы с учетом ее влияния на P&L в ближайшие 3–6 месяцев.
ЦИТАТА
«2025 год стал годом тотальной управленческой трезвости. Эпоха стратегий, основанных на гипотезах вечного роста, завершилась. Бизнес живет в парадигме дорогого финансирования и абсолютной непредсказуемости внешней среды, что заставляет пересматривать логику принятия решений от макропланирования до назначения ключевых управленцев».
отмечает Галина Спасенова, старший партнер Kontakt InterSearch
Подробнее →
отмечает Галина Спасенова, старший партнер Kontakt InterSearch
Подробнее →
ЦИТАТА
«Ключевой сдвиг года - переход от веры в потенциал к проверке через деньги. Инвестиции в долгую игру стали роскошью. Высокая ключевая ставка, макро-неопределенность и невозможность долгосрочного планирования резко повысили цену управленческих решений»
Анастасия Овчаренко, партнер Kontakt InterSearch
Подробнее →
Анастасия Овчаренко, партнер Kontakt InterSearch
Подробнее →
Ключевые изменения в управленческом подходе
По мнению партнёров компании Kontakt Inter Search, современный топ-менеджер сталкивается с новыми требованиями к управлению и принятию решений.
Что нужно топ-менеджеру учитывать сегодня?
1. Приоритет эффективности и контроля
Решения о новых проектах или инициативах теперь оцениваются не по объёму амбиций, а по управляемости денежных потоков, себестоимости и способности быстро реагировать на изменения рынка. Быстрый результат по ключевым показателям стал обязательным требованием, а не приятным бонусом.
2. Прозрачная и сценарная коммуникация с собственниками
Топ-менеджеры обсуждают решения через альтернативные сценарии развития: как изменения ключевых параметров - ставок, спроса, затрат - повлияют на результат. Решения, принятые без промежуточной проверки или согласования с собственниками, теряют ценность.
3. Портрет современного топ-менеджера
Современный руководитель - это не визионер или «властитель автономной территории», а специалист, который умеет балансировать между финансовой и операционной эффективностью.
“Руководитель будущего - это уже не просто менеджер, а коуч, ментор и архитектор среды, в которой команда может раскрыть свой потенциал.” - Галина Спасенова, старший партнер Kontakt InterSearch.
Управленец сегодняшнего дня:
Решения о новых проектах или инициативах теперь оцениваются не по объёму амбиций, а по управляемости денежных потоков, себестоимости и способности быстро реагировать на изменения рынка. Быстрый результат по ключевым показателям стал обязательным требованием, а не приятным бонусом.
2. Прозрачная и сценарная коммуникация с собственниками
Топ-менеджеры обсуждают решения через альтернативные сценарии развития: как изменения ключевых параметров - ставок, спроса, затрат - повлияют на результат. Решения, принятые без промежуточной проверки или согласования с собственниками, теряют ценность.
3. Портрет современного топ-менеджера
Современный руководитель - это не визионер или «властитель автономной территории», а специалист, который умеет балансировать между финансовой и операционной эффективностью.
“Руководитель будущего - это уже не просто менеджер, а коуч, ментор и архитектор среды, в которой команда может раскрыть свой потенциал.” - Галина Спасенова, старший партнер Kontakt InterSearch.
Управленец сегодняшнего дня:
- достигает первых ощутимых результатов без разрушения основного бизнеса;
- владеет языком цифр, сценариев и рисков, а не абстрактных понятий;
- умеет работать с существующими процессами, реконструировать и улучшать их;
- использует цифровые и аналитические инструменты для оценки стоимости и прогнозирования рисков;
- трезво оценивает возможности, цену ошибок и стоимость капитала;
- остаётся амбициозным, но не рискует ради показной независимости.
ЦИТАТА
«Руководитель будущего - это уже не просто менеджер, а коуч, ментор и архитектор среды, в которой команда может раскрыть свой потенциал.»
Галина Спасенова, старший партнер Kontakt InterSearch
Подробнее →
Галина Спасенова, старший партнер Kontakt InterSearch
Подробнее →
4. Фокус на результат и снижение рисков
В условиях дорогих ресурсов и капитала главная задача - не поиск новых сотрудников, а снижение риска ошибок при найме и управлении проектами. Спрос смещается с «ростовых» амбициозных ролей на позиции, которые реально повышают маржу, улучшают управляемость и снижают операционные риски.
5. Операционная и финансовая насмотренность
Компании ожидают от руководителей конкретных результатов в течение 3–6 месяцев. Сейчас важны быстрые, измеримые эффекты, которые подтверждают правильность решений о найме и инвестициях, а не обещания будущего успеха.
В условиях дорогих ресурсов и капитала главная задача - не поиск новых сотрудников, а снижение риска ошибок при найме и управлении проектами. Спрос смещается с «ростовых» амбициозных ролей на позиции, которые реально повышают маржу, улучшают управляемость и снижают операционные риски.
5. Операционная и финансовая насмотренность
Компании ожидают от руководителей конкретных результатов в течение 3–6 месяцев. Сейчас важны быстрые, измеримые эффекты, которые подтверждают правильность решений о найме и инвестициях, а не обещания будущего успеха.
Корпоративное управление: Совет директоров как страховка бизнеса
В 2025 году Советы директоров (СД) и консультативные советы (Advisory Board, орган, привлекаемый для стратегических советов и экспертизы) стали активными платформами, влияющими на трансформацию бизнес-моделей, кадровые назначения и управление рисками. Рынок демонстрирует очевидный сдвиг: корпоративное управление уже не ограничивается формальными функциями контроля и комплаенса. Оно включает:
По мнению партнёров и экспертов компании Kontakt InterSearch, ключевые драйверы изменений в 2025 году заключаются в следующем:
- участие в стратегическом планировании и корректировке бизнес-моделей;
- оценку и развитие ключевых руководителей и топ-менеджеров;
- управление рисками и повышение операционной устойчивости;
- привлечение внешней экспертизы через Advisory Board для принятия взвешенных решений.
По мнению партнёров и экспертов компании Kontakt InterSearch, ключевые драйверы изменений в 2025 году заключаются в следующем:
- Курс компаний на рынки капитала и IPO
- Давление инвесторов и стейкхолдеров
- Рост сложности бизнеса и цена управленческих ошибок
- Изменение состава и компетенций Советов директоров
- Долгосрочные последствия
ФОТО: Архив Kontakt InterSearch
ЦИТАТА
«Руководитель будущего - это уже не просто менеджер, а коуч, ментор и архитектор среды, в которой команда может раскрыть свой потенциал.»
Евгений Бутман, основатель reStore, предприниматель, специалист по антикризисным трансформациям, корпоративному управлению и масштабированию, обозначил три базовые задачи, на которых строится эффективность любого Совета.
Евгений Бутман, основатель reStore, предприниматель, специалист по антикризисным трансформациям, корпоративному управлению и масштабированию, обозначил три базовые задачи, на которых строится эффективность любого Совета.
Исследования показывают, что компании с высоким качеством корпоративного управления действительно демонстрируют большую устойчивость к внешним шокам и быстрее восстанавливаются после кризисов. По данным анализа Международного валютного фонда (IMF), переход компаний на более высокий уровень корпоративного управления снижает влияние глобальных шоков примерно на 50 % в странах с развивающимися рынками, что отражает повышение устойчивости бизнеса к внешним потрясениям.
Это подтверждает, что усиление роли независимых директоров — не формальный тренд, а отражение глубокого сдвига в управлении: в условиях высокой неопределенности именно зрелость корпоративного управления и качество управленческого мышления становятся ключевым активом для бизнеса, поддерживая устойчивость, снижая риски и улучшая способность адаптироваться к кризисам и внешним стрессам.
Это подтверждает, что усиление роли независимых директоров — не формальный тренд, а отражение глубокого сдвига в управлении: в условиях высокой неопределенности именно зрелость корпоративного управления и качество управленческого мышления становятся ключевым активом для бизнеса, поддерживая устойчивость, снижая риски и улучшая способность адаптироваться к кризисам и внешним стрессам.
Искусственный интеллект и цифровизация: инструменты выживания
В 2025 году искусственный интеллект перестал быть символом прогресса и модным атрибутом руководителя. Для CEO и акционеров AI больше не выступает элементом статуса - он рассматривается как прикладной инструмент, способный давать измеримый эффект в операциях, продажах и снижении издержек.
ФОТО: Архив Kontakt InterSearch
ЦИТАТА
«ИИ работает эффективно как инструмент ускорения процессов, повышения качества управления, подсветки рисков и расширения управленческой насмотренности. Но он эффективен только в связке с экспертизой команды, а не в качестве полной замены человеческому мышлению»
Анастасия Овчаренко, партнер Kontakt InterSearch
Подробнее →
Анастасия Овчаренко, партнер Kontakt InterSearch
Подробнее →
В 2025 году завершилась эпоха восприятия искусственного интеллекта как экспериментальной технологии для пилотов. Сегодня ИИ - это прагматичный бизнес-инструмент, ценность которого определяется исключительно практической отдачей. Фокус сместился на внедрение в те процессы, где алгоритмы приносят конкретный, измеримый результат: повышение эффективности, снижение операционных затрат и минимизация ошибок в решениях.
Тренд на операционализацию ИИ подтверждается глобальными данными: исследование McKinsey «The State of AI in 2025» указывает, что 71% компаний, внедривших генеративный ИИ, уже используют его для решения конкретных бизнес-задач в ключевых функциях McKinsey & Company, 2025.
При этом бизнес избегает крайностей: только хорошо обоснованное внедрение, где ROI понятен руководству, воспринимается позитивно, тогда как неопределённость возврата инвестиций по‑прежнему вызывает осторожность и требовательность со стороны управления.
Компании переходят от экспериментальных пилотов к масштабируемым решениям, которые реально ускоряют процессы, оптимизируют операции и уменьшают затраты, что подтверждается примерами внедрения в логистике, HR, финансах и производстве.
Преимущества интеграции ИИ и цифровых инструментов в управленческие процессы:
При этом бизнес избегает крайностей: только хорошо обоснованное внедрение, где ROI понятен руководству, воспринимается позитивно, тогда как неопределённость возврата инвестиций по‑прежнему вызывает осторожность и требовательность со стороны управления.
Компании переходят от экспериментальных пилотов к масштабируемым решениям, которые реально ускоряют процессы, оптимизируют операции и уменьшают затраты, что подтверждается примерами внедрения в логистике, HR, финансах и производстве.
Преимущества интеграции ИИ и цифровых инструментов в управленческие процессы:
- Контроль затрат и планирование ресурсов. На строительных и промышленных проектах ИИ позволяет точнее распределять ресурсы, прогнозировать потребности и оптимизировать бюджеты.
- Предиктивная аналитика рисков в реальном времени. Системы ИИ выявляют потенциальные проблемы заранее, позволяют минимизировать потери и задержки, а также моделировать последствия управленческих решений.
- Автоматизация повторяющихся процессов. ИИ снижает ошибки в рутинных операциях, ускоряет обработку данных и освобождает время для принятия стратегических решений.
- Расширение управленческой насмотренности. Благодаря аналитическим инструментам менеджеры получают возможность принимать решения на основе комплексного анализа больших данных, включая рыночные тренды, финансовые показатели и кадровые риски.
Итоги 2025: новые правила игры
Анализ уходящего года позволяет подвести ключевой итог: стратегия «выживания сильнейшего» сменилась стратегией «выживания адаптивного». Прошли времена, когда успех определялся масштабом и долгосрочными гипотезами.
Новые правила бизнеса:
В результате сформировалась новая иерархия ценностей: краткосрочная финансовая устойчивость и операционная управляемость стали тем фундаментом, без которого любые долгосрочные амбиции теряют смысл. 2025 год стал жестким, но необходимым экзаменом на управленческую зрелость. Он ясно показал: в эпоху перманентной турбулентности выживает не самый быстрый или амбициозный, а самый дисциплинированный, адаптивный и финансово трезвый. Бизнес окончательно «приземлился» - и это новое состояние стало не кризисной мерой, а отправной точкой для устойчивого развития в непредсказуемом будущем.
Это «приземление» - не отступление, а концентрация. Стратегия перестала быть абстрактной дорожной картой на годы вперёд и превратилась в динамичный процесс, где долгосрочные цели собираются, как мозаика, из последовательности краткосрочных, финансово обоснованных побед. Таким образом, главным итогом года стало не просто ужесточение условий, а возврат к основам управления: ясности, дисциплине и измеримой ответственности. В этом новом контексте именно качество управленческой команды, её способность действовать в логике «здесь и сейчас», становится ключевым активом и главной гарантией не просто выживания, а будущего роста.
Новые правила бизнеса:
- Конец эры «дешевых» амбиций. Высокая цена денег и глобальная турбулентность сделали финансовую дисциплину и операционный контроль абсолютным приоритетом. Управлять денежным потоком теперь важнее, чем строить грандиозные планы.
- Лидеры-прагматики на время вымещают лидеров-визионеров. Востребованными оказались не те, кто предлагает смелые идеи, а те, кто умеет быстро давать измеримый финансовый результат, работать с данными и минимизировать риски в коротком горизонте.
- Технологии стали инструментом операционной эффективности, а не имиджа. ИИ и цифровизация доказали свою ценность там, где они напрямую снижают издержки, ускоряют процессы и помогают прогнозировать проблемы. Внедрение «для галочки» окончательно потеряло смысл.
- Управление перешло в режим постоянного сценарного планирования. Неопределенность новой нормальности требует от компаний гибкости и готовности к быстрому пересмотру любых планов. Умение «разруливать» операционные кризисы стало ценнее, чем умение их долгосрочно предвидеть.
В результате сформировалась новая иерархия ценностей: краткосрочная финансовая устойчивость и операционная управляемость стали тем фундаментом, без которого любые долгосрочные амбиции теряют смысл. 2025 год стал жестким, но необходимым экзаменом на управленческую зрелость. Он ясно показал: в эпоху перманентной турбулентности выживает не самый быстрый или амбициозный, а самый дисциплинированный, адаптивный и финансово трезвый. Бизнес окончательно «приземлился» - и это новое состояние стало не кризисной мерой, а отправной точкой для устойчивого развития в непредсказуемом будущем.
Это «приземление» - не отступление, а концентрация. Стратегия перестала быть абстрактной дорожной картой на годы вперёд и превратилась в динамичный процесс, где долгосрочные цели собираются, как мозаика, из последовательности краткосрочных, финансово обоснованных побед. Таким образом, главным итогом года стало не просто ужесточение условий, а возврат к основам управления: ясности, дисциплине и измеримой ответственности. В этом новом контексте именно качество управленческой команды, её способность действовать в логике «здесь и сейчас», становится ключевым активом и главной гарантией не просто выживания, а будущего роста.
Оцените статью
#рекомендации
#управлениеперсоналом
#карьерный рост
#коучинг
Статью подготовили
Редакция Kontakt Intersearch
Понравилась статья?
Поделиться в соцсетях
Будем рады вашему лайку и репосту — вдруг кому-то тоже пригодится:)
