Мы используем файлы cookie и метрические системы для сбора и анализа информации о производительности и использовании сайта, а также для улучшения предоставления информации. Нажимая «Принять» или продолжая пользоваться сайтом, вы соглашаетесь на обработку файлов cookie и данных метрических систем. Подробнее
Редакция Kontakt Intersearch
09/ 06/ 2026
Время чтения статьи: 12 минут
Сильная команда: почему в кризисы выигрывают не герои, а системы управления
Содержание:
- Почему мы об этом говорим?
ПОЧЕМУ НЕ СУЩЕСТВУЕТ ИДЕАЛЬНОЙ ТОП-КОМАНДЫ
- Команды бывают разными. И это нормально
- Почему хорошие команды начинают работать хуже
- Главная задача лидера — не собрать лучших
- Что делает команды высших достижений особенными
РЕАЛЬНОСТЬ ДИРЕКТОРОВ ПО ПЕРСОНАЛУ
- Антикризисная команда — это не временный штаб
- Что на самом деле удерживает сильных руководителей
- Искусственный интеллект не заменит лидеров
За последние годы девелопмент пережил несколько волн изменений: рост стоимости финансирования, регуляторные ограничения, кадровый дефицит, ускорение технологической трансформации.
Однако на фоне обсуждения рынков, продуктов и финансов всё чаще звучит другой вопрос: что позволяет одним компаниям сохранять устойчивость, а другим терять темп? И ответ всё чаще оказывается не в стратегии и не в технологиях.
Ответ - в качестве управленческой команды.
Однако на фоне обсуждения рынков, продуктов и финансов всё чаще звучит другой вопрос: что позволяет одним компаниям сохранять устойчивость, а другим терять темп? И ответ всё чаще оказывается не в стратегии и не в технологиях.
Ответ - в качестве управленческой команды.
Такой вывод стал одним из центральных на летней встрече Kontakt InterSearch для директоров по персоналу, посвященной лидерству и развитию топ-команд в девелопменте.
Встреча проходила в офисе Smart Group и состояла из двух частей:
Встреча проходила в офисе Smart Group и состояла из двух частей:
- сессии с Еленой Демьянишниковой, партнером практики «Оценка и развитие» Kontakt InterSearch, на тему «4 типа супер топ-команд: какая команда может доставить вам звезду с неба в новых условиях рынка»
- панельной дискуссии с Еленой Кульян, директором по персоналу Stone, Рустамом Кундузбаевым, директором по персоналу и оргразвитию “Донстроя”, и Натальей Лёшиной, вице-президентом по оргразвитию GloraX. Модерировала дискуссию Галина Спасенова, старший партнер Kontakt InterSearch.
ЧАСТЬ 1. АНАЛИТИЧЕСКАЯ:
ПОЧЕМУ НЕ СУЩЕСТВУЕТ ИДЕАЛЬНОЙ ТОП-КОМАНДЫ
Многие собственники и генеральные директора продолжают искать универсальную формулу сильной команды. Нужны ли компании визионеры? Стоит ли делать ставку на дисциплину? Лучше выращивать лидеров внутри или приглашать людей с рынка? Какая культура обеспечивает максимальную эффективность?
Практика показывает: правильного ответа не существует.
“За последние десятилетия бизнес сформировал множество представлений о том, какой должна быть идеальная команда. Одни компании ориентируются на скорость и инновации, другие — на стабильность и контроль, третьи делают ставку на устойчивые отношения и преемственность. Однако исследование команд высших достижений, которое мы сделали в 2025 году, показало неожиданный вывод: универсальной модели успешной команды нет. Более того, попытка построить такую команду зачастую становится причиной организационных конфликтов и управленческих ошибок”,
- Елена Демьянишникова, партнер практики «Оценка и развитие» Kontakt InterSearch, автор исследования “Команды высших достижений: типы и методология управления”.
Практика показывает: правильного ответа не существует.
“За последние десятилетия бизнес сформировал множество представлений о том, какой должна быть идеальная команда. Одни компании ориентируются на скорость и инновации, другие — на стабильность и контроль, третьи делают ставку на устойчивые отношения и преемственность. Однако исследование команд высших достижений, которое мы сделали в 2025 году, показало неожиданный вывод: универсальной модели успешной команды нет. Более того, попытка построить такую команду зачастую становится причиной организационных конфликтов и управленческих ошибок”,
- Елена Демьянишникова, партнер практики «Оценка и развитие» Kontakt InterSearch, автор исследования “Команды высших достижений: типы и методология управления”.
ФОТО: Архив Kontakt InterSearch
Команды бывают разными. И это нормально
Анализ команд, демонстрирующих выдающиеся результаты в различных отраслях, позволил в рамках исследования выделить четыре устойчивых типа. Каждый из них способен приводить компанию к высоким результатам, но делает это по-разному.
- Одни команды ориентированы на развитие и преемственность. Они аккуратно наращивают экспертизу, сохраняют накопленный опыт и последовательно усиливают существующую систему.
- Другие существуют ради прорыва. Они постоянно ищут новые возможности, готовы разрушать устаревшие подходы и быстро адаптироваться к изменениям.
- Третьи специализируются на работе в условиях кризиса. Их сильная сторона — мобилизация ресурсов, быстрое принятие решений и способность действовать под давлением.
- Четвертые создают устойчивость. Они управляют рисками, обеспечивают надежность процессов и защищают бизнес от потенциальных ошибок.
Почему хорошие команды начинают работать хуже
Большинство организационных кризисов связано не с отсутствием талантов, а с несоответствием команды стоящему перед ней вызову. Компания может годами успешно работать, благодаря сильной культуре стабильности и контроля. Но в момент резкой трансформации оказывается, что ей не хватает людей, способных быстро принимать решения и запускать изменения.
И наоборот. Команда, которая блестяще справляется с запуском новых проектов, может испытывать сложности там, где требуется системность, дисциплина и долгосрочное управление рисками.
И наоборот. Команда, которая блестяще справляется с запуском новых проектов, может испытывать сложности там, где требуется системность, дисциплина и долгосрочное управление рисками.
“Руководители часто воспринимают такую ситуацию как кадровую проблему. На практике это чаще проблема архитектуры команды. Вопрос заключается не в том, хорошая команда или плохая. Вопрос заключается в том, соответствует ли она текущему вызову бизнеса”,
- Елена Демьянишникова.
Главная задача лидера — не собрать лучших
В управленческой среде существует популярный миф: если собрать самых сильных людей рынка, получится сильная команда. Но реальность сложнее - и выдающиеся руководители могут конфликтовать друг с другом, если работают из разных управленческих логик.
Команда, ориентированная на стабильность, будет воспринимать реформаторов как источник хаоса. Реформаторы будут считать коллег из функций контроля излишне осторожными и медленными. Антикризисные лидеры будут раздражаться из-за долгих обсуждений, а сторонники поступательного развития — из-за постоянных попыток всё переделать.
Сами по себе эти различия не являются проблемой. Проблема возникает тогда, когда команда не осознает природу этих различий и не умеет ими управлять.
Команда, ориентированная на стабильность, будет воспринимать реформаторов как источник хаоса. Реформаторы будут считать коллег из функций контроля излишне осторожными и медленными. Антикризисные лидеры будут раздражаться из-за долгих обсуждений, а сторонники поступательного развития — из-за постоянных попыток всё переделать.
Сами по себе эти различия не являются проблемой. Проблема возникает тогда, когда команда не осознает природу этих различий и не умеет ими управлять.
Оценка и развитие лидеров и команд от Kontakt InterSearch: расскажем, как достичь результатов, быть на шаг впереди конкурентов
Что делает команды высших достижений особенными
Исследование показало, что команды высших достижений отличаются не набором универсальных компетенций, а тем, что ее участники
- понимают собственную природу: как принимают решения, на что опираются и в чем их сильные стороны
- осознают ограничения своего типа команд и умеют работать с рисками
- регулярно соотносят себя с изменяющейся средой и готовы адаптировать способы работы под новые задачи бизнеса.
ЧАСТЬ 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ:
РЕАЛЬНОСТЬ ДИРЕКТОРОВ ПО ПЕРСОНАЛУ
Если несколько лет назад бизнесу были нужны лидеры-драйверы, способные вдохновлять и вести за собой, то сегодня запрос заметно изменился. Текущая реальность требует от руководителей умения обеспечивать операционную эффективность, принимать взвешенные решения и сохранять устойчивость в условиях высокой неопределённости. В центре внимания оказываются не громкие амбиции, а способность удерживать результат, управлять ресурсами и видеть последствия своих решений на несколько шагов вперёд.
Для многих компаний именно сейчас начинается этап пересборки управленческих моделей. Инструменты, которые помогали расти в период благоприятного рынка, перестают работать в новой среде.
Также спикеры сошлись во мнении, что один из наиболее заметных трендов последних лет — переход от модели «человек-функция» к модели «человек-человек».
Руководители всё чаще сталкиваются с необходимостью видеть за должностью личность со своими мотивами, ограничениями и потенциалом. В условиях высокой неопределённости именно качество коммуникации начинает напрямую влиять на эффективность бизнеса.
Поэтому среди ключевых компетенций будущего всё чаще называют способность договариваться, создавать доверие, удерживать сложные разговоры и формировать пространство для открытого обсуждения проблем.
Для многих компаний именно сейчас начинается этап пересборки управленческих моделей. Инструменты, которые помогали расти в период благоприятного рынка, перестают работать в новой среде.
“Заканчивается эра харизматичных лидеров, которые подстегивают команды и постоянно говорят «давайте обойдем конкурентов», работают на вызовах. Так происходит, потому что до 2024 года в отрасли [им.вв. девелопмент] все было достаточно хорошо. Сейчас же наступают сложные времена, и они требуют более взвешенных подходов, фокуса на других управленческих компетенциях - повышении операционной эффективности, умении принимать взвешенные решения в краткие сроки и тп.”,
— Елена Кульян, директор по персоналу Stone.
Также спикеры сошлись во мнении, что один из наиболее заметных трендов последних лет — переход от модели «человек-функция» к модели «человек-человек».
Руководители всё чаще сталкиваются с необходимостью видеть за должностью личность со своими мотивами, ограничениями и потенциалом. В условиях высокой неопределённости именно качество коммуникации начинает напрямую влиять на эффективность бизнеса.
Поэтому среди ключевых компетенций будущего всё чаще называют способность договариваться, создавать доверие, удерживать сложные разговоры и формировать пространство для открытого обсуждения проблем.
“Важно уметь честно разговаривать и приносить правду, даже если она нелицеприятная. Неважно, хочет ее услышать собственник, не хочет он ее услышать, — у тебя, как у управленца, должно быть достаточно смелости для того, чтобы об этом говорить. Часто слышу что-то из серии «так хочется быть честным, но меньше, чем богатым». И когда я вижу человека, которому вторая часть не так важна, а первая входит в его ДНК, в его культуру, то для меня этот человек и является лидером бизнеса”,
— Наталья Лёшина, вице-президент по оргразвитию GloraX.
ФОТО: Архив Kontakt InterSearch
Антикризисная команда — это не временный штаб
Интересно, что некоторые девелоперы рассматривают кризис не как исключительную ситуацию, а как нормальное состояние бизнеса. В таких компаниях формируются команды, которые годами работают в условиях высокой турбулентности. Их ключевое преимущество — не способность тушить пожары, а умение адаптироваться к постоянным изменениям. При этом главным риском становится выгорание.
Работа в кризисе требует высокой интенсивности, поэтому всё большее значение приобретают навыки упрощения сложного, отказа от лишнего и сохранения человеческого отношения к людям. Для многих организаций именно развитие эмпатии становится новой управленческой компетенцией.
Теперь конкурентное преимущество формируют не отдельные звёздные руководители, а сильные управленческие команды, способные быстро адаптироваться к изменениям, сохранять эффективность и одновременно удерживать человечность.
Работа в кризисе требует высокой интенсивности, поэтому всё большее значение приобретают навыки упрощения сложного, отказа от лишнего и сохранения человеческого отношения к людям. Для многих организаций именно развитие эмпатии становится новой управленческой компетенцией.
Теперь конкурентное преимущество формируют не отдельные звёздные руководители, а сильные управленческие команды, способные быстро адаптироваться к изменениям, сохранять эффективность и одновременно удерживать человечность.
“В девелопменте все от людей зависит. Каждый человек — это индивидуальность, а не винтик системы, который если износился, то его можно просто поменять на новый. Нет. Развитие эмпатии, грамотное управление человечностью внутри себя и своих сотрудников — вот новое направление усиления эффективной команды”,
— Рустам Кундузбаев, директор по персоналу и оргразвитию “Донстроя”.
Что на самом деле удерживает сильных руководителей
Компании будущего будут выигрывать не потому, что лучше прогнозируют кризисы. Они будут выигрывать потому, что сумеют построить систему, в которой люди готовы проходить через эти кризисы вместе.
Участники дискуссии выделили три ключевых элемента удержания сильных лидеров.
1. Личность первого лица
Топ-менеджеры остаются там, где доверяют лидеру компании. Важны не только профессиональные качества собственника или генерального директора, но и его ценности, отношение к людям, способность формировать понятное будущее.
2. Возможность расти вместе с бизнесом
Сильных руководителей удерживают масштабные задачи, свобода действий и возможность влиять на результат. Люди остаются там, где могут становиться лучшей версией себя.
3. Культура, в которой можно экспериментировать
Право на ошибку становится важным конкурентным преимуществом работодателя. Компании, где допускаются эксперименты и открыто обсуждаются неудачи, выигрывают борьбу за сильные команды.
Участники дискуссии выделили три ключевых элемента удержания сильных лидеров.
1. Личность первого лица
Топ-менеджеры остаются там, где доверяют лидеру компании. Важны не только профессиональные качества собственника или генерального директора, но и его ценности, отношение к людям, способность формировать понятное будущее.
2. Возможность расти вместе с бизнесом
Сильных руководителей удерживают масштабные задачи, свобода действий и возможность влиять на результат. Люди остаются там, где могут становиться лучшей версией себя.
3. Культура, в которой можно экспериментировать
Право на ошибку становится важным конкурентным преимуществом работодателя. Компании, где допускаются эксперименты и открыто обсуждаются неудачи, выигрывают борьбу за сильные команды.
Развивать или покупать готовые компетенции?
Найти готового руководителя на рынке зачастую быстрее. Однако опыт показывает, что внутреннее развитие обеспечивает более точное попадание в культуру бизнеса и стратегические задачи компании.
Поэтому всё больше организаций инвестируют не только в обучение, но и в программы наставничества, кросс-индустриальный менторинг и развитие управленческих команд под конкретные бизнес-вызовы. Такой подход позволяет формировать компетенции, которые невозможно приобрести на внешнем рынке в готовом виде.
Поэтому всё больше организаций инвестируют не только в обучение, но и в программы наставничества, кросс-индустриальный менторинг и развитие управленческих команд под конкретные бизнес-вызовы. Такой подход позволяет формировать компетенции, которые невозможно приобрести на внешнем рынке в готовом виде.
Искусственный интеллект не заменит лидеров
Участники дискуссии также сошлись во мнении, что искусственный интеллект, несмотря на свое активное развитие, останется прежде всего инструментом.
Автоматизация заберёт значительную часть рутинных операций. Изменятся процессы, появятся новые технологические роли, трансформируются отдельные функции. Однако способность формировать смыслы, принимать сложные решения, объединять людей вокруг целей и создавать доверие останется исключительно человеческой задачей.
На первый план выйдут критическое мышление, умение работать с неопределённостью, эмоциональный интеллект и способность интегрировать новые технологии в бизнес-модель компании.
Автоматизация заберёт значительную часть рутинных операций. Изменятся процессы, появятся новые технологические роли, трансформируются отдельные функции. Однако способность формировать смыслы, принимать сложные решения, объединять людей вокруг целей и создавать доверие останется исключительно человеческой задачей.
На первый план выйдут критическое мышление, умение работать с неопределённостью, эмоциональный интеллект и способность интегрировать новые технологии в бизнес-модель компании.
Оцените статью
#рекомендации
#управлениеперсоналом
#карьерный рост
#коучинг
Статью подготовили
Редакция Kontakt Intersearch
Понравилась статья?
Поделиться в соцсетях
Будем рады вашему лайку и репосту — вдруг кому-то тоже пригодится:)
