Лидерство и корпоративная культура: как достичь синергии

9 апреля Kontakt InterSearch провела встречу HRD компаний сегмента строительства и недвижимости. В рамках темы «Лидерство и корпоративная культура: как достичь синергии» спикерам удалось обсудить много важных и интересных вопросов. На встрече мы решили не просто поговорить о том, что корпоративная культура – это важно, а погрузиться глубже.

09.04.2024

Модераторами встречи выступили Галина Спасенова, партнер Kontakt InterSearch и Елена Демьянишникова, партнер Kontakt InterSearch, практика «Оценка и развитие топ-команд».

Диана Лим

Директор по персоналу, BI Group
рассказала:

Ежегодные новые вызовы держат нашу компанию в состоянии постоянной трансформации.

Основной инструмент нашей КК – это наши ценности и то, как их транслируют лидеры. Очень важно, чтобы действия лидеров не шли вразрез с ценностями.

Наша КК достаточно своеобразная и те, кто ищет зону комфорта, у нас не приживаются.

Важна личность руководителя и то, что он транслирует. Сотрудник приходит в компанию, но уходит от людей. И ответственность несет руководитель, а не HR-менеджер.

СЕО нашей компании, Айдын Рахимбаев, – яркий пример сильного лидера. Мы инвестируем большое количество ресурсов в работу по развитию наших лидеров, например, у нас есть программы развития лидеров на разных уровнях: топ-100, топ-300 и т.д.

Очень важную роль играют особенности менталитета, культурный код, культурные барьеры – это стало еще более заметно, когда мы вышли на рынок Узбекистана. С одной стороны, инструмент обратной связи для нас имеет большое значение, с другой – очень сложен в реализации (в восточной культуре не принято давать ОС).

Для того, чтобы научить давать корректную и развивающую ОС, мы разработали специальные инструменты, например Баскосу (BasQosu) – групповые встречи топ-менеджера с линейкой N-3 от него и PDI (personal development interview) – индивидуальные встречи руководителя с каждым прямым подчиненным, для предоставления и получения обратной связи.

Павел Филиппов, вице-президент по корпоративному развитию, группа RBI представил несколько кейсов:
У нас был опыт работы с корпоративной культурой с использованием инструментов корпоративной антропологии:

Мы попросили антропологов описать корпоративную культуру одной из дочерних структур компании. Они смогли увидеть те вещи, которые лежат не на поверхности. Например, команда видела свой стиль принятия решений как демократичный, но при этом на стене висел портрет первого лица – руководителя предприятия. Антропологи сделали вывод, что одно другому не соответствует и, скорее всего, на самом деле стиль принятия решений в компании не совсем демократичный.

Кроме того, однажды была выявлена проблема кросс-функционального взаимодействия: в компании проявились группы, обладающие очень сильной собственной самоидентификацией и выраженной репутацией вовне. Такая сегрегация не помогала сотрудничеству внутри компании. Чтобы поработать с этой проблемой, мы инициировали проект «племена RBI» и провели анонимное голосование, предложив сотрудникам выбрать «племя», к которому они себя относят. Сначала попросили каждую группу рассказать про себя, потом про другие группы и получили ответы, резонирующие с тем, как группы себя видят. Обналичивание паттернов поведения, получение обратной связи, появление ясности в отношении шаблонных представлений друг о друге и, в дальнейшем, специально подобранные HR мероприятия помогли сотрудникам начать меняться.

Александра Горчакова

Директор по организационному развитию, «Самолет»
отметила:

Компания «Самолет» является одной из самых больших девелоперских компаний, а в конце 2022 года мы поставили себе цель стать еще и крупнейшей высокотехнологичной компанией. Такие изменения, безусловно, отражаются на HR-бренде. Теперь наша цель – не только занимать топовые позиции на девелоперском рынке, но и конкурировать с известными работодателями из топ-10 российских компаний.

Так как одна из ценностей компании «Самолет» – это «Сила умных решений», то мы отслеживали какое влияние оказывают мероприятия по развитию HR-бренда, на важные для нас метрики.

За прошлый год наша команда выросла вдвое, при этом у нас очень высокий уровень вовлеченности команды (88%), что позволяет нам не терять в эффективности, сохранять ДНК бренда и энергетику стартапа при активном росте.

В 2023 году текучесть по году снизилась на 0,5 п.п., сроки найма сократились.