РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НЕСТАБИЛЬНОСТИ

Крупный клиент поставщика авиационного оборудования внезапно остановил долгосрочный проект. Это оказало серьезное финансовое воздействие на местное подразделение и предприятие в целом, поскольку компания продолжала нести высокие постоянные расходы даже после закрытия проекта. Консультанты SMW подобрали для компании опытного интерим-менеджера для проведения неизбежной реструктуризации. Перед менеджером была поставлена задача изучить все варианты развития событий, подготовить отчет для принятия решения руководством и советом директоров и сопровождать последующую реструктуризацию.

Интерим-менеджер просчитал все варианты от сокращения производственных площадей и применяемых технологий, до сокращения штата и подготовил для руководства и совета директоров отчет, позволяющий принять эффективное решение. После этого он сформировал проектную группу из опытных линейных сотрудников в формате матричной организационной структуры и возглавил ее. Это позволило задействовать собственный опыт компании и инициировать комплексные изменения. Особую сложность представлял неоднократно менявшийся клиентский портфель. Поэтому возникла необходимость в разработке гибкого плана реструктуризации, который можно было бы адаптировать в течение очень короткого периода времени. После успешного завершения реструктуризации в компании высвободились людские ресурсы, что позволило назначить преемника всего за одну неделю.

Решающим фактором стало быстрое ознакомление интерим-менеджера с ситуацией и оперативная работа проектной группы. Это позволило максимально разгрузить действующих линейных руководителей от работы по реструктуризации. Поскольку политика компании подвергается огласке в СМИ, прозрачная коммуникация внутри компании, а также взаимодействие с социальными партнерами и обществом представляли особую важность на протяжении всего процесса. Человеческие качества, такие как эмпатия и лояльность, принесли не меньшую пользу, чем технические и экономические отраслевые знания.

Компания производит системы для стерилизации и очистки в сфере медицинского оборудования и фармацевтической промышленности. На момент привлечения интерим-менеджера компания состояла из двух взаимосвязанных, но независимых бизнес-подразделений, в которых работало более 1 000 сотрудников на трех европейских производственных площадках. Неуклонно растущие убытки, не отвечающие требованиям надежности услуги доставки, значительный отток постоянных клиентов и превышающие средние показатели колебания численности персонала в одном из двух бизнес-подразделений затрудняли управление всей компанией. Предположительно, причиной неудовлетворительной работы была обработка заказов в немецком офисе.

Перед интерим-менеджером была поставлена задача проанализировать ситуацию на месте, разработать предложения по улучшению, а затем сопровождать реализацию мероприятий.

На первом этапе интерим-менеджер провел несколько рабочих совещаний со всеми заинтересованными сторонами. Вскоре стало ясно, что необходимо более тщательно проанализировать весь поток создания ценности в трех офисах бизнес-подразделения. Соответственно, на совещании с заинтересованными руководителями он обсудил возможные перспективы, их преимущества и недостатки и оценил их с помощью анализа эффективности. Сформулированные таким образом возможные сценарии были представлены руководству. Был выбран сценарий, которому отдавала предпочтение команда: полное обособление бизнес-единицы от группы, что означало, что отныне подразделение будет функционировать как независимая акционерная компания в составе материнской компании, зарегистрированной на бирже. Сценарий предусматривал корректировку портфеля продукции, закрытие одного из офисов, перевод интеллектуальных функций (инжиниринга, внутренних продаж, разработки программного обеспечения и др.) в главный офис, внедрение автономной ERP-системы, создание отдела кадров и расширение собственной глобальной дистрибьюторской сети. Интерим-менеджер реализовал все этапы.

Все заинтересованные стороны были вовлечены во все этапы проекта, что способствовало высокой степени заинтересованности как в поиске решений, так и в их реализации. Кроме того, постоянно действующий орган по принятию решений контролировал весь процесс реорганизации и проводил оценку хода выполнения проекта. Обособление подразделения прошло успешно, что создало основу для реорганизации.

Компания из индустрии мероприятий и выставок столкнулась с последствиями пандемии. Без своевременного вмешательства в операционную деятельность отсутствие прибыли и постоянные расходы привели бы к невосполнимому дефициту бюджета и, следовательно, к прекращению деятельности компании. Соответственно, цели привлеченного интерим-менеджера были амбициозными: он должен был как можно быстрее реализовать план реструктуризации, который позволил бы компании пережить пандемию с минимальными убытками. К сожалению, увольнения были неизбежны.

Основной целью была оптимизация и стандартизация процессов. Пока шла реструктуризация, выставочный зал сдавался в аренду сторонней организации, а вся команда реализовывала другие творческие (небольшие) проекты и инновации, которые помогли компенсировать недостающий доход.

Компания открыто сообщила об увольнениях, объявленных на всех организационных уровнях, оказала максимальную поддержку увольняемым, поспособствовала мотивации сотрудников и помогла им преодолеть психологически сложный период. Большую помощь в этом оказали еженедельные новостные рассылки и прогнозы руководства, а также ежемесячные совещания в режиме онлайн.

Интерим-менеджер и руководство компании быстро сработались. Топ-менеджмент единодушно поддержал все меры (включая непопулярные), что существенно облегчило сотрудничество со всеми участниками процесса в этот нестабильный период. Быстрое внедрение новых, инновационных проектов также во многом способствовало успеху. Благодаря интерим-менеджеру, сотрудники смогли преодолеть объяснимое тяжелое психологическое состояние и сосредоточиться на будущем.