давид ян:
ЛИДЕР – ЭТО ИГРАЮЩИЙ ТРЕНЕР, КОТОРЫЙ ДАЕТ ВОЗМОЖНОСТЬ ДРУГИМ ЗАБИВАТЬ ГОЛЫ

Многие говорят, что главная причина успехов и провалов омпаний является руководитель. Однако, на самом деле, долгосрочный успех зависит от сочетания в правильной пропорции сотрудников, обладающих пятью лидерскими стилями.

Каждому человеку в той или иной мере присущи все пять стилей неформального влияния на других людей. Отличается только мера проявленности каждого стиля.

С точки зрения нейробиологии каждый стиль лидерства обусловлен определённым гормоном или нейромедиатором.

• Доминант – напористый и решительный (тестостерон).
• Инноватор – любит риск и новизну (дофамин).
• Интегратор – ориентированный на успех (окситоцин/эстроген).
• Протектор – организует и оптимизирует процессы в компании (серотонин).
• Эксперт – признанный профессионал в какой-либо сфере деятельности, командный игрок (комбинация гормонов).

При этом нужный стиль лидерства можно «поднять» до необходимого уровня, целенаправленно развивая соответствующие ему навыки неформального влияния.

Исследования показывают, что высокую бизнес-эффективность демонстрируют те организации, в которых гармонично сочетаются все пять типов неформального лидерства, и люди, способные оказывать влияние на коллег, наделены необходимыми полномочиями.

Гармоничное сочетание нескольких лидерских стилей имеет название – коллективный интеллект (Collective Intelligence).

Команды со слабым коллективным интеллектом не могут получать информацию извне и грамотно распространять ее изнутри. В таком коллективе всегда превалируют негативно настроенные сотрудники, много изолированных и замкнутых структур.

Команды с сильным коллективным интеллектом обладают естественным «иммунитетом» к токсичным явлениям: деструктивные сотрудники не задерживаются, а нейтральные – присоединяются к сильным и мотивированным.

Таким образом, руководителю полезно исследовать качество сотрудничества в компании, изучать вовлечённость и мотивацию сотрудников, выявлять центры влияния, чтобы создать сильный коллективный интеллект, который быстро и результативно решает задачи бизнеса.

Существует несколько способов, позволяющих найти среди ваших сотрудников неформальных лидеров и определить, какими стилями и навыками они обладают.

Первый способ – опросы (опросы эффективности, опросы 360 и др.).

Однако данный метод не является эффективным.

• Сотрудники боятся, что опросы не анонимны, и если они будут говорить правду, их «вычислят».
• Сотрудники не видят развивающей информации про себя, у них нет заинтересованности регулярно проходить опросы.
• HR-специалисты боятся избытка данных.
• HR-специалисты считают, что очень сложно организовывать непрерывную обратную связь.
• Руководители не видят связи традиционных опросных систем с бизнес-метриками.

Мир изменился. Собирать периодическую информацию от сотрудников раз в полгода-год недостаточно. Необходим непрерывный мониторинг, диагностика лидерства, вовлечённости и эффективности людей в течение всего года.

Ответить на все обозначенные возражения позволяет стратегия непрерывной обратной связи, или Continuous Listening.

1. Ценность каждому сотруднику и вовлечение в изменения своей организации

Для того, чтобы Continuous Listening не превратилось в Continuous Ignoring, должна быть правильная система, которая даёт личный кабинет каждому сотруднику – с персональной аналитикой, обратной связью о нем, признанием заслуг и рекомендациями к развитию.

Тогда сотрудник охотно инвестирует 1-2 минуты в неделю на то, чтобы дать развивающую обратную связь своим коллегам.

Также каждый менеджер должен получать от системы информацию, которая подскажет ему, как ему самому улучшить свое подразделение.

2. Аспект малых квантов

Люди не отвечают на объёмные опросы. Система обратной связи должна выстраиваться малыми «квантами»: микро-опрос на 1-2 минуты – коротко, но часто – об актуальных аспектах, пока всё ещё свежо в памяти.

3. Аспект доверительности и этичности

Сотрудник должен быть уверен, что его ответы будут строго анонимны, и никто в организации не увидит его личных ответов. Для обеспечения анонимности необходимо поручить опросы внешней системе. Чтобы не превратиться в «большого брата», система должна давать возможность каждому сотруднику принимать решение, использовать ее или нет.

4. Кросс-функциональный аспект

Развивающая обратная связь должна включать мнения не только коллег из подразделения, в котором работает данный сотрудник, но и из смежных функций, с которыми есть сотрудничество. Нельзя поручать этот выбор менеджеру или самому сотруднику. Нужен непредвзятый автоматизированный выбор, основанный на реальных рабочих кругах сотрудничества.

5. Кросс-ранговый аспект

Развивающую обратную связь друг другу должны давать все стейкхолдеры компании по вертикали: топ-менеджмент, миддл-менеджмент, HR-ы и рядовые сотрудники. Снова потребуются автоматизированные системы.

6. Кросс-информационный аспект

Чтобы картина была максимально объективной, помимо опросов (активная аналитика) нужно уметь анализировать также цифровой след сотрудников (пассивная аналитика).

Цифровой след – это данные о действиях сотрудников в корпоративной среде: почта, корпоративные мессенджеры, календари, CRM – кто, кому и как ставит задачи, как хвалит, корректирует и др. Современные нейронные сети научились определять сильных и слабых лидеров, в том числе, по характеру их цифрового следа.

7. Простота работы и автопилот

Система непрерывной обратной связи не проработает и года, если будет требовать постоянных усилий в поддержке. Правильная система должна работать по принципу автопилота: поставил и забыл. Дальше просто используешь результаты.

Смысл в том, чтобы привлекать сильных, а не быть самым сильным. Вертикальная структура – это крайность, но и анархия – тоже. Лидер – это играющий тренер, который даёт возможность другим забивать голы. Он позволяет другим вести, при этом присматривая и помогая.

Успех – это командная заслуга. Руководитель должен создавать среду для привлечения и раскрытия потенциала сильных и инициативных людей. Важно соблюдать баланс: предоставлять возможность ошибиться, но также и право принимать собственные решения и нести за них ответственность.