Почему сотрудники уходят из компании?

Если амбициозный сотрудник не видит в компании карьерных перспектив, не получает новые проекты, он из нее уходит. Например, директор по развитию бизнеса из крупной фирмы в сфере e-commerce приходит в небольшую розничную компанию. После окончания проекта, он увольняется, так как последующие задачи просто были ему неинтересны, они не его масштаба. В этом случае нужно было изначально рассматривать сотрудничество компании и менеджера в рамках проекта со сроком реализации до года.

Часто возникает ситуация, когда руководитель не может повысить сотрудника из-за необходимости убедить в этом топ-менеджмент или из-за уже предложенной «сверху» кандидатуры на этот пост. В этой ситуации сотрудник чаще всего идет напрямую к вышестоящему руководству и решает проблемы с ним, тем самым подчеркивая некомпетентность своего непосредственного начальника.

В случаях, когда стагнирует целая отрасль, нельзя останавливать рост вместе с ней. В этих условиях можно предложить ценному сотруднику интересные задачи или привлекательную для него зону ответственности без повышения зарплаты или движения по карьерной лестнице.

Важно при приеме сотрудника оценить его мотивацию и мониторить ее по ходу выполнения им рабочих задач. Для этого можно применять индивидуальный план развития (ИПР) и регулярный сбор обратной связи.

По данным исследования Kontakt InterSearch Russia, 66% сотрудников пишут заявление об увольнении по собственному желанию из-за того, что не могут воплотить в компании свою идею и стратегию. Руководство не готово слушать своего сотрудника, а он чувствует нереализованность в этом месте и уносит свой проект к конкурентам. Ошибкой менеджмента также может стать слишком частая смена вектора движения, и в данных условиях у сотрудника просто не хватает времени реализовать существующую стратегию. Если амбициозный сотрудник не видит в компании карьерных перспектив, не получает новые проекты, он из нее уходит. Например, директор по развитию бизнеса из крупной фирмы в сфере e-commerce приходит в небольшую розничную компанию. После окончания проекта, он увольняется, так как последующие задачи просто были ему неинтересны, они не его масштаба. В этом случае нужно было изначально рассматривать сотрудничество компании и менеджера в рамках проекта со сроком реализации до года.

На какой бы должности ни находился работник, его инициатива может увеличить прибыль компании или повысить операционную эффективность, хотя бы поэтому проект необходимо рассмотреть, а его автор должен получить обратную связь. Если это оказалась хорошая инициатива, нужно поддержать ее и попробовать найти ресурсы для ее реализации. Кроме того, отличной практикой может стать опрос сотрудников о необходимых изменениях и поощрение их за активность.

Консервативные компании обычно не дают сотрудникам реализовать свои инициативы, если они меняют устоявшиеся бизнес-процессы. Персонал привык работать по старинке, и без поддержки руководства проект будет постоянно буксовать. Как правило, ценный сотрудник уходит из компании, не дождавшись реальных результатов своей деятельности. В случае, если в фирме требуются изменения и именно для этого был приглашен специалист, нужно сразу разработать ключевые показатели эффективности (KPI), которые будут выполнять все участники проекта.

Причиной ухода сотрудников из компании становится отказ руководства выделять ресурсы на реализацию их проекта. Этот неудачный опыт может затормозить или полностью прекратить профессиональное развитие человека. Классический пример: гендиректор поручает коммерческому директору увеличить прибыль компании в два раза. Для этого, по мнению специалиста, требуется диджитализация, но денег на это никто не собирается выделять. В итоге задание есть, а ресурсов для его выполнения нет.

Чтобы не сложилась такая неприятная ситуация, о скорости внедрения изменений и о выделенной на них сумме нужно договариваться еще до старта проекта. Если средств сейчас нет, необходимо говорить об этом честно, а не давать сотруднику ложных надежд.

Извечный вопрос: что важнее — hard skills или soft skills? Для большинства работодателей приоритетнее личностные компетенции сотрудника. В компании он сможет научиться профессии, а вот вероятность изменения жизненных установок человека близка нулю. Из истории крупнейших брендов известно, что именно команда единомышленников создает самые успешные продукты.

При приеме сотрудника на работу нужно рассматривать его не только как специалиста, но и как личность. Для этого можно использовать методики Hogan, Talent Q, Thomas, «Эмоциональный интеллект», а также рекомендуется задавать больше личных вопросов, чтобы наладить личный контакт с сотрудником и, возможно, найти общие интересы.

Когда идет речь о почти незаменимом специалисте в какой-то узкой области, руководитель стремится удержать его на определенной позиции как можно дольше. При этом сотрудник устает от однотипных задач. Часто в таких ситуациях менеджер готов дать специалисту новые проекты, вот только найти эксперта в определенной области становится очень сложной задачей.

Решением этой проблемы может быть подготовка преемника. С одной стороны, сотрудник будет выполнять более интересные для него задачи. С другой стороны, эксперт и его ассистент зачастую образуют крепкую связку начальника и подчиненного. Она может стать важной как в работе в одной компании, так и при переходе из одной организации в другую. Например, руководитель прошел путь от территориального до операционного директора, тогда как его подчиненный вырос до руководителя розницы.

Перспектива карьерного роста кажется нереальной, когда в компании есть священная корова — любимчик собственника, гендиректора или представителя другого вышестоящего руководства. Сотрудник понимает, что этот приближенный не является специалистом в своем деле, но покидать место, на котором работал много лет, не хочет, хотя для того, чтобы занимать эту позицию, нужно хорошо знать индустрию и понимать природу тех изменений, которые происходят в компании.

Последнее слово в данном случае остается за собственником или гендиректором: нужно решить, какими профессиональными компетенциями обладает его любимчик и насколько он справляется с поставленными перед ним задачами. Если все-таки фирма перерастает в семейное предприятие, нужно подумать, на какой позиции этот сотрудник сможет наиболее полно реализовать свой потенциал.

В одной компании собственник не мог уволить с поста финансового директора близкую подругу — слабого профессионала в своем деле. Она не справлялась с новыми задачами по развитию бизнеса, например, с выводом компании на IPO. В итоге собственник принял верное решение: нашел ей другую позицию в фирме, а ее место занял финансовый директор с опытом с МСФО, который достигает выполнения даже очень амбициозных проектов.

В отношениях между работодателем и сотрудником не должно быть невыполненных обещаний. Если руководитель не держит свое слово, специалист переходит к конкурентам или сам становится предпринимателем. У невыполненных обещаний есть много неприятных последствий — падение доверия к фирме со стороны сотрудников, партнеров и соискателей, а также ухудшение ее репутации на рынке.

В одной брокерской компании директору департамента коммерческой недвижимости дали задачу, за выполнение которой он должен был получить долю в бизнесе. KPI достигнуто, но обещание не было выполнено, а руководитель придрался к несущественным проблемам в результатах проекта. В итоге сотрудник перешел к конкурентам. Хорошо, что топ-менеджмент компании тогда понял, что выстраивание коммуникации с сотрудниками — работа вдолгую, и, как результат, обещания перед новым сотрудником на этой позиции были выполнены.

Признаками эмоционального выгорания сотрудника могут стать частые опоздания, снижение эффективности и избегание задач. По ним грамотный руководитель поймет, что по какой-то причине сотрудника не устраивает его работа: например, увеличилась нагрузка, или не устраивает заработная плата, или не может взять отпуск в желаемые даты.

Первое, что нужно сделать, если у сотрудника эмоциональное выгорание, — поговорить с ним и выяснить, что его беспокоит, узнать, какие у него сейчас жизненные и профессиональные цели. Тогда станет понятнее, с какими причинами связано снижение работоспособности — временными, например семейные проблемы или последствия тяжелой болезни, или глобальными. Решить глобальные проблемы сможет только профессионал. Для преодоления временных неприятностей можно отправить сотрудника в отпуск, предложить ему новые интересные проекты или дать несколько советов по соблюдению work-life balance.

Команда единомышленников может стать мотивацией для многих людей. В таких коллективах сотрудники выполняют задачи вне рабочего времени и не просят за это доплаты, так как они работают на общий результат. Лучший руководитель — тот, кто умеет вдохновить свою команду. С таким лидером подчиненные переходят из компании в компанию, так как знают, что работать с ним комфортно. В сплоченном коллективе сотрудники чувствуют поддержку, помогают друг другу и вместе реализуют даже очень сложные проекты. И, наоборот, в компании, где не выработаны доверительные отношения, сотрудник чувствует себя некомфортно, стремится побыстрее убежать с работы и в итоге переходит в другую фирму.

Общие хобби и общение на нерабочие темы помогут сплотить коллектив. Для этого во многих компаниях проводятся мероприятия по интересам: книжные клубы, обсуждения фильмов, занятия спортом, походы в музеи и театры. Эти активности направлены на сплочение коллектива и развитие внутрикорпоративных ценностей.