Семья как команда: в чем сила, брат?

В практике корпоративного управления распространен подход — анализировать групповой профиль лидерских компетенций. Это дает возможность оценить сильные и слабые стороны, например, команды топ-менеджеров, от усилий которых зависят внутренние процессы в компании, вовлеченность сотрудников, эффективность общих усилий и бизнес-результаты.

Тематика исследований семейного бизнеса подсказывает логичный ход — применить этот подход к семье бизнесмена. Мы можем рассматривать ее в качестве команды топ-менеджеров, вовлеченных в управление семейными активами. При этом семейные отношения могут быть как преимуществом (если есть высокий уровень доверия), так и отягчающим обстоятельством (когда эффективность бизнеса оказывается заложником личных отношений и неоправданных уступок).

Исследования показывают: отношения в семье оказывают влияние на корпоративное управление, качество менеджмента, на корпоративную культуру компании. Особенно актуальным вопрос влияния семьи становится в период чрезвычайных и кризисных ситуаций. Под влиянием стресса, неопределенности, угроз своему благополучию или благополучию дела в поведении людей начинают проявляться деструкторы.

Деструкторы — это оборотная сторона наших достоинств. Неожиданно возникшая угроза заставляет нас использовать свои сильные качества для защиты. Проблема в том, что наши защитные реакции возникают автоматически, рефлекторно. В них нет места рефлексии, зачастую они оказываются чрезмерными, не отвечают специфике ситуации, блокируют возможности находить конструктивное решение проблемы.

Стресс, тревога, высокая эмоциональная нагрузка меняют привычные модели поведения, способы общаться и выстраивать деловую коммуникацию Поэтому проявление деструкторов — это одновременно индикатор и стресса, и зашкаливающего давления эмоций.

А теперь спроецируем действие индивидуальных деструкторов на группу. Представим себе команду людей, которые тесно общаются, должны слаженно работать, принимать управленческие решения и достигать общих целей. И команда, и лидер должны сдерживать давление неопределенности, сопротивляться угрозам и вызовам, купировать тревогу и транслировать в компанию уверенность.

Опасность групповых деструкторов заключается в «нарушении метаболизма организационной тревоги» (в терминах Ларри Хиршхорна). Это означает две вещи.

Во-первых, когда лидер не справляется с тревогой, команда начинает защищаться от его деструктивного поведения. Это приводит к развитию «организационной патологии›: вместо того, чтобы работать над общими задачами организации (развитие, поиск инновационных решений), группа ищет способы защититься от лидера и выйти из-под влияния его деструкторов.

Во-вторых, стресс, тревога и эмоциональная нагрузка «социализируются» — становятся фактом жизни группы. У каждого члена команды включаются собственные способы реагирования на стресс. В результате возникает искаженное восприятие реальности, смещенная оценка ситуации, нарушаются привычные алгоритмы принятия решений. Команда начинает работать в режиме закрытой системы, игнорируя факты реальной ситуации.

Как распознать, что в команде зарождаются защитные реакции? Есть шесть наиболее распространенных симптомов:

• «Героизм›: возникает пренебрежение вопросами безопасности;

• «Утрата смысла»: появляются сомнения в осмысленности и целесообразности действий;

• «Обман»: наблюдается демонстративная уверенность, что «у нас все хорошо», «ничего не случилось»;

• «Подрыв авторитета»: появляется склонность к сплетням, слухам, уверенность в существовании второго, тайного умысла;

• «Прогулы»: становится заметным абсентеизм, уклонение от выполнения задачи без уважительной причины;

• «Бюрократизация»: усиливается стремление «делать все по правилам›, не соотносясь ни с существом проблемы или задачи, ни с другими людьми, ни с ситуацией в целом.

Если коротко: деструкторы команды и деструкторы лидера провоцируют неверную и несвоевременную оценку ситуации и заставляют принимать неверные решения. Группа утрачивает способность работать с поступающей информацией и быстро менять свое поведение и стратегию в зависимости он входящих данных. Получается, что уже сама команда начинает генерировать дополнительные риски.

Если рассматривать семью в качестве управленческой команды, в разной степени, но все-таки вовлеченной в дела семейного бизнеса, стоит сказать о ее специфике.

Как можно уменьшить влияние деструкторов на действия группы?

Главное — это развивать способность к саморефлексии. Нужно принять, что деструкторы семьи-команды образуют область потенциальных рисков. Если провести их стратегический анализ, станет ясно, к каким типам реакций будет склонна гpyппa, какие типы задач вызовут те или иные способы защиты.

И наоборот, в чем состоят ее сильные стороны, на что можно опереться в трудной ситуации.

Есть пять шагов, которые позволят избежать peгpecca команды — снижения ее способности справляться с задачами

1. Создать внутри семьи пространство для диалога, для разговора на любые темы — от пустяковых и веселых до сложных и потенциально конфликтных.

2. Стимулировать индивидуальную и групповую рефлексию, поиск ответов на вопросы «Кто такие мы?› и «Чего мы хотим?» Помогать находить инструменты и способы, способствующие осознанию себя в контексте личных и общих желаний, в контексте актуальных задач сегодняшнего дня и дня завтрашнего.

3. Опереться на данные, провести оценку сильных и слабых сторон — как на индивидуальном уровне, так и на групповом.

4. Предусмотреть обратную связь — серию личных разговоров с членами семьи. Конфиденциально. Это поможет каждому соединить цели, которые стоят перед ним и перед семьей, со своими сильными сторонами. И одновременно проговорить риски своих деструкторов, понять, как ими управлять.

5. Провести групповую сессию, обсудить общую стратегию семьи как команды, понять, с какими задачами семья может справиться лучше всего, а где потребуется чья-то поддержка. Семейная компания и бизнес-активность ее членов — это очень удобный повод и тема для совместного стратегического планирования.

В чем польза такой работы?

Главное, что каждый член семьи сформирует понимание своих сильных и негативных качеств и поймет, как ими пользоваться при принятии решений. То же самое касается и семьи-команды: на какие задачи эта команда сильнее «заточена», с какими вызовами внешней среды она может хорошо и легко справляться. И наоборот, где лежат ограничения, какая требуется поддержка, чтобы закрыть лакуны, чтобы компенсировать наиболее существенные ограничения семьи. Ну и, конечно, не стоит сбрасывать со счетов «хотторнский эффект»: сам факт участия в исследовании, в общей работе повышает уверенность и открытость, развивает понимание, почему нам трудно договариваться, почему мы друг друга не слышим и не понимаем, укрепляет желание делать что-то вместе и подсказывает тактику и стратегию, как планировать и строить общее будущее.