как обеспечить успешную
преемственность в
семейном бизнесе

Cемейные фирмы составляют более 60% всех компаний в Европе: 65% в Румынии, до 80% в Австрии, 87% в Чехии и 90% в Словакии. Статистика по Европе впечатляет: согласно сайту europeanfamilybusinesses.eu, в ЕС более 14 миллионов семейных предприятий, приносящих около 50% ВВП и обеспечивающих более 60 миллионов рабочих мест в частном секторе.

Если проанализировать экосистему семейного бизнеса в Европе, можно выделить основное отличие Западной Европы от Центрально-Восточной Европы, которое заключается в возрасте компаний и количестве поколений, вовлеченных в бизнес с момента его основания. В течение последних 30 лет семейные предприятия в Центрально-Восточной Европе развивались быстрее, чем в более экономически сильных странах.

Однако вследствие такого стремительного развития за короткое время (особенно в регионе Центрально-Восточной Европы, где большинство владельцев компаний близки к пенсионному возрасту), семейные предприятия столкнулись с величайшей проблемой: передачей прав владения и(или) управления бизнесом следующему поколению или выхода из бизнеса при отсутствии такой возможности. Пандемия показала, что обстоятельства могут резко измениться так, что ни одна семья не сможет их контролировать и план преемственности имеет решающее значение. И похоже, опасность заключается в том, что большинство владельцев семейного бизнеса (особенно в регионе Центрально-Восточной Европы) не имеют плана преемственности, по крайней мере, задокументированного и открыто доведенного до сведения всех вовлеченных сторон.

Но смена собственника и смена руководства — это совершенно разные процессы, которые не обязательно должны происходить одновременно. Если предположить, что преемник владельца уже определен и один или несколько детей заинтересованы во владении и управлении семейным бизнесом, владельцам все равно необходимо подумать о планировании преемственности и выстраивании управленческих процессов, позволяющих максимально оптимизировать эту процедуру.

Но что делать владельцу, если у него нет законных наследников или никто из молодых членов семьи не заинтересован в работе в семейной компании, не говоря уже о том, чтобы в конечном итоге возглавить ее? В частности, в странах Центрально-Восточной Европы, где большинство семейных предприятий переживают или вскоре столкнутся с первой волной смены поколений владельцев и руководителей, возникает опасность, связанная с тем, что эмоциональная привязанность к бизнесу у преемников следующего поколения может быть не такой глубокой, как у предпринимателей первого поколения, у которых личная и деловая жизнь часто взаимосвязаны.

В любом случае, будь то смена владельца или руководства, ключом к успеху является планирование преемственности. И если основатели хотят, чтобы их фирмы выдержали испытание временем, зачастую им не обойтись без внешней поддержки.

Владелец может начать одновременную передачу прав управления и владения своим преемникам, однако мы рекомендуем сначала заняться преемственностью управления, поскольку это может облегчить процесс для нынешнего владельца (владельцев) бизнеса по сравнению с одновременным выходом из управления и владения компанией.

В какой момент пора задуматься о передаче управленческих полномочий и как это можно сделать? Если коротко, то чем раньше, тем лучше.

Наибольшую опасность представляет отсутствие плана действий на случай, если владелец-руководитель вдруг решит отойти от дел, внезапно станет недееспособным или скончается. Слишком централизованный контроль или чрезмерная зависимость бизнеса от владельца подвергает семейное предприятие риску.

Профессионализация внутри семейной компании — необходимый, но трудный процесс. Ведь в основном с ним сопряжено множество эмоциональных проблем, особенно в случае собственников, чье чувство самоидентичности настолько привязано к бизнесу, что они буквально не представляют себя никем иным, кроме как главой компании. Главное, что мы советуем нашим клиентам после того, как они решили привлечь в бизнес внешних управляющих, — определить свою новую роль и последовательно придерживаться ее. Самый большой соблазн, с которым они сталкиваются, заключается в том, чтобы удержаться от ответа, когда кто-то приходит к ним с вопросом, который следовало бы адресовать новому руководству.

Будем честны, трудно заменить себя или члена семьи, в то время как заменить постороннего человека не так сложно. Привлечение сторонних специалистов на ранних этапах обеспечит большую масштабируемость и гибкость бизнеса по мере его роста. Одним из решений для обеспечения плавного перехода является сотрудничество с компанией, предоставляющей услуги интерим-менеджеров, поскольку в этом случае страх потери контроля над собственной компанией минимален, так как у временного руководителя нет цели возглавить компанию.

На определенном этапе развития бизнеса некоторые владельцы приглашают временного генерального директора, чтобы упростить переход от семейного руководства к профессиональному управлению. Этот промежуточный шаг облегчает процесс преобразований, ведь обычно это человек с большим опытом работы в качестве руководителя, но не планирующий занимать пост генерального директора в долгосрочной перспективе. В течение установленного периода, обычно 2-3 лет, временный генеральный директор формирует профессиональную команду управленцев и налаживает связи между членами семьи и профессиональными руководителями.

После завершения переходного периода новый генеральный директор (возможно, член семьи) становится у руля компании, а временный CEO во многих случаях продолжает работать в качестве независимого консультанта.

Другие владельцы, особенно если в семье нет преемника, сначала нанимают руководителя на должность операционного директора, предоставляя ему или ей время, чтобы освоиться и разобраться в бизнесе и понять культуру компании. Только после того, как операционный директор докажет свою состоятельность на основании высоких результатов работы и понимания бизнеса и видения владельца, его могут повысить до должности генерального директора (обычно через 1 или 2 года), наделив большими полномочиями по принятию управленческих решений.

Владельцы, готовые отойти от ежедневного оперативного руководства, нуждаются в значимых, ориентированных на будущее стратегиях, прочной финансовой базе, оптимизированных процессах и структурах для реализации целей и увеличения стоимости бизнеса.

На начальном этапе вопросы передачи управления обсуждаются с юристом или бухгалтером компании. Но позже тематика расширяется до проблем конкурентоспособности, стратегии выхода на рынок, видения владельца в области роста, риска, прибыльности и ликвидности, организационной структуры, управления рисками, подотчетности, рекомендаций по назначению будущих руководителей, компенсационных планов и полномочий на принятие решений и степени участия членов семьи в бизнесе и их ролей. Не существует двух одинаковых подходов к управлению, поскольку они должны совпадать со спецификой семейного бизнеса.

Однако стремясь к профессионализации, некоторые компании чрезмерно усложняют структуру и процессы организации, что сказывается на ее эффективности. Структура должна отвечать потребностям роста компании в среднесрочной, а не долгосрочной перспективе и отражать культуру и историю компании, а также предпочтения владельца. Для обеспечения успешной преемственности команда временных управляющих должна сосредоточиться на определении межфункциональных и критически важных бизнес-процессов, а также ключевых вспомогательных процессах, а не создавать инструкции для каждого отдельного процесса. В рамках новых процессов следует сохранять сильные стороны, привносимые в бизнес семьей и культурой компании, поддерживать и защищать существующие преимущества, не допуская размывания отличительных особенностей компании.

Помимо структуры и процессов, следует внедрить сильную систему контроля (например, системы управленческой информации), поскольку она дает владельцу (семье) уверенность в том, что, делегируя принятие решений, они все равно будут осведомлены о результатах работы.

Эти выводы полностью согласуются с опытом работы агентства QMT как в отношении интерим-менеджеров, так и руководителей компаний-заказчиков.

Что делать, если ребенок или дети, выбранные приемниками, еще не готовы к этому (слишком молоды или неопытны) или вообще не хотят брать на себя руководство семейным бизнесом?

В этом случае можно пригласить временных управляющих: они смогут осуществлять управление бизнесом в течение определенного периода времени, пока следующее поколение семьи не станет достаточно взрослым или опытным, чтобы принять бразды правления бизнесом, если конечно, оно этого захочет.

Поручив операционные функции профессионалам (постоянным сотрудникам или интерим-менеджерам), владельцы смогут обеспечить выживание своей семьи и бизнеса, по крайней мере, до тех пор, пока один из членов семьи не будет готов возглавить компанию. Наличие готового решения, даже если оно означает пропуск одного поколения, позволяет повысить авторитет компании в глазах сотрудников, клиентов, поставщиков и привлечь потенциальных инвесторов.

Более того, если основателю удастся убедить следующее поколение в том, что управление семейной фирмой осуществляется так же, как и любой другой компанией, скорее всего, молодое поколение почувствует желание активно участвовать в развитии фирмы и не станет строить карьеру за пределами семейного бизнеса.

Чем сложнее бизнес, тем больше времени требуется для правильного перехода. По мнению некоторых компаний, необходимо учитывать различные точки зрения, поскольку семейный бизнес вынужден преодолевать трудности, связанные с растущей конкуренцией на региональном или международном рынке. Особенно в последнее время владельцы бизнеса ощущают потребность в более широком видении, и привлечение различных внешних специалистов может способствовать решению данного вопроса. Сложный — не обязательно трудный, и взгляд со стороны может также помочь в упрощении процессов, внесении большей ясности и более эффективной работе.

Временные или постоянные управляющие привносят свою точку зрения, которая может быть за гранью видения владельца, а также могут выступать в роли голоса разума, если решения вдруг начнут приниматься под влиянием эмоций.

Некоторые семейные предприятия по достижении заданного уровня роста переходят в состояние стагнации. Причины самые разные: от отсутствия возможности финансирования до внутренних операционных проблем. Обычно владельцы предпочитают естественный рост и более осторожно подходят к слияниям и поглощениям, чем их коллеги, работающие по найму. Это происходит в основном из-за долгосрочной ориентации, которая подразумевает довольно консервативные портфельные стратегии, основанные на приобретаемых со временем компетенциях в сочетании с умеренной диверсификацией по основным видам бизнеса. Во многих случаях владелец может блокировать рост из-за нехватки времени на принятие всех необходимых решений, особенно при отсутствии промежуточной структуры управления, когда ответственность за принятие решений возлагается на высшее руководство.

Будучи убежденными сторонниками профессионализации семейного бизнеса, мы считаем необходимым еще раз подчеркнуть большую разницу между владением и управлением, которая при правильном понимании является основой успеха в процессе преемственности в семейном бизнесе. Для успешной реализации процесса преемственности (особенно в первом поколении) временному управляющему важно признать, что в таких компаниях решения часто принимаются на основании принципа «семья превыше всего». В то же время владельцам (членам их семьи) следует помнить, что передача полномочий по повышению стоимости бизнеса третьим лицам может наилучшим образом отразиться на интересах компании.

Безусловно, принцип разграничения владения и управления не лишен недостатков: от замедления процесса принятия решений и снижения гибкости и оперативности при реагировании на изменения до конфликта интересов между владельцами и управленческой командой. Тем не менее, во многих случаях преимущества превышают недостатки, большинство из которых можно устранить путем внедрения принципов добросовестного корпоративного управления.