Меню

Распространение стресса в организации: отследить и управлять

Партнер Kontakt InterSearch Russia Елена Демьянишникова о том, как оперативно определить симптомы стресса у команды и не допустить дальнейшего распространения тревоги в компании.
В кризисные времена роль руководителя особенно значима: он подает пример, он мотивирует сотрудников на преодоление сложностей, он наставник, ментор и психолог в одном ключе. Но что, если лидер сам не в состоянии справиться с тревогой? Тревога может спуститься на уровни ниже и распространяться со скоростью вируса. А это большие риски для эффективности компании в целом.

Как команда защищается от стресса?

Согласно циклической модели организационной тревоги Ларри Хиршхорна, субъективная тревога руководителя может привести к некорректной работе со стрессом. В результате растет защита коллектива от тревоги и лидера и наступает организационная патология, когда команда неспособна выполнять свои задачи.

Можно выделить несколько наиболее распространенных индикаторов или симптомов, которые характерны для команды в таком состоянии.

  • Героизм = пренебрежение техниками безопасности. Готовность взять на себя больше задач, работать на износ и включать режим 24/7.
  • Утрата смысла = снижение эффективности. Сотрудники не понимают, для чего им продолжать работать, когда все плохо и ничего не понятно.
  • Обман = «У нас все хорошо», «Ничего не случилось». Тоже довольно частая ситуация, когда команда закрывает глаза на происходящее и продолжает работать по прежним принципам.
  • Подрыв авторитета, слухи. Даже один сотрудник может быстро посеять панику и тревогу, раскачивая команду негативными новостями или непроверенными слухами.
  • Абсентеизм. Желание взять передышку и отключиться от всего происходящего. Сотрудники часто не появляются на работе.
  • Бюрократизация. Согласования начинают занимать все больше времени.

В результате команда начинает работать по принципам закрытой системы, игнорируя реальность.

3 формы регресса команды

Если команда не справилась с тревогой, она начинает демонстрировать специфическое поведение. В моделях, которые описывают такое поведение, выделяют до пяти вариантов. Ниже представлены три, на которые стоит обратить особое внимание.

1. Зависимость

Команда попадает в полную зависимость от руководителя, теряя самостоятельность в принятии решений.

  • Сотрудники относятся к руководителю как к всемогущему и всезнающему лидеру, который способен магическим образом решить все проблемы.
  • В результате члены команды начинают избегать ответственности и какого-либо развития.
  • Сотрудники чувствуют себя беспомощными.
  • Появляется установка, что думать и принимать решения не нужно. Руководитель все сделает сам.

2. «Вот-вот»

«Вот-вот, совсем скоро, сейчас» – это уверенность, что скоро все будет хорошо, надо только подождать.

  • Команда находится в состоянии оптимизма и полном надежд ожидании.
  • Проявляется азарт и стремление к комфорту.
  • Очень часто у команды есть два лидера.
  • Команда уверена, что цель соблазнительна, но недостижима.
В результате цель подменяется процессом, что очень опасно, когда команде нужно сделать рывок, найти новые ниши, продукты, идеи.

3. Бей-Беги

Команда находится в постоянном напряжении, которое характеризуется следующими характеристиками:

  • Поиск угроз и врагов вовне
  • Паранойя
  • Агрессивность
  • Враждебность
  • Страх
  • Перенапряжение
  • Храбрость и самопожертвование

Что делать?

В идеальном сценарии циклической модели организационной тревоги Ларри Хиршхорна субъективная тревога руководителя уменьшается, если он начинает корректно работать со стрессом. В итоге снижается сопротивление коллектива, команда здорова и мотивирована на решение задач, что приводит к инновационному развитию компании.

Чем можно помочь своему подчиненному или самому себе в ситуации, когда стресс мешает нормально жить и работать?

1. Способность к саморефлексии – ключевая компетенция лидера. Крайне важно создать пространство и возможность для самоанализа. Это может быть обратная связь или просто разговор: руководитель и подчиненный-лидер, HR и лидер. Или коучинг с привлечением стороннего специалиста/сотрудника компании.

2. Крайне важно вернуться к результатам профессиональной оценки компетенций (Hogan, Talent Q, 360⁰ и т.п.) или провести диагностику заново (не рекомендуется использовать данные, которые были собраны более, чем 2 года назад). Отчет напомнит и подскажет, какие компетенции сильны и на какие из них надо опираться сейчас, а какие представляют риск для нынешней ситуации и с которыми надо работать.

3. Провести/поучаствовать в индивидуальной стратегической сессии, в ходе которой провести собственный SWOT-анализ и найти варианты дальнейших действий.
  • Определить текущий контекст и вызовы.
  • Решить для себя, какими сильными сторонами нужно воспользоваться.
  • Определить риски.
  • Найти инструменты, как этими рисками управлять.
КОМПАНИЯ KONTAKT INTERSEARCH RUSSIA ГОТОВА ПОМОЧЬ С АНТИКРИЗИСНЫМИ РЕШЕНИЯМИ ПО РАБОТЕ С КОМАНДАМИ
лидер
Управление собственным ресурсом и стрессом
  • Индивидуальная стратегическая сессия: выработка персональных техник в текущем контексте
  • Коучинговая поддержка
  • Мастер-класс по техникам управления стрессом
команда
Управление ресурсом и энергией команды
  • Групповой и командный коучинг:
    • Снижение уровня тревоги и восстановление ресурса команды
    • Анализ контекста и готовности команды справиться с вызовами
  • Командные стратегические сессии, фасилитация
компания
Business Acumen и стратегический менеджмент
Сборка программы «Когда стандартный подход не работает» под индивидуальный запрос. Может включать:
  • Мастер-классы по выработке стратегии в условиях неопределенности и кризиса
  • Серию стратегических сессий
  • Треккинг
поделиться
читайте также