7 неочевидных
возможностей для
увеличения
выручки и улучшения финансовых показателей

Перед нами новый мир.
Процесс покупок изменился.

Если вы вдруг не обращали внимания, вот несколько фактов, свидетельствующих об этом. Цикл покупки, даже за последние несколько месяцев, кардинально изменился. Современные покупатели покупают по-новому и если ваши тактики продаж и маркетинга не успевают за ними, вы, скорее всего, отстаете.

Многочисленные исследования свидетельствуют, что более 60% решений о покупке принимается до того, как покупатель вступает в контакт с продавцом. В некоторых категориях товаров этот процент еще выше. Если вы не измените функции отделов продаж и маркетинга — окажетесь за бортом.
Старые методы работы отделов продаж больше не эффективны, а разобщенная стратегия продаж и маркетинга не приносит никакой пользы и приводит к напрасной трате ресурсов.

Сегодня процесс принятия решений представляет собой замкнутый цикл, состоящий из четырех этапов:

• Первичное ознакомление
• Активная оценка, или процесс анализа потенциальных покупок
• Закрытие сделки, в случае если потребители покупают товары
• Период после покупки, когда потребители пользуются приобретенными товарами

Отделы продаж и маркетинга должны научиться взаимодействовать по следующим вопросам:

• Согласованность — участие в первоначальном обсуждении процессов
• Связь — интеграция всех аспектов бренда
• Фиксация — поиск способов удержания интереса клиентов
• Петля — изучение способов расширения сферы влияни

Оцените свои усилия
Если ваши действия в области продаж и маркетинга не ориентированы на современный процесс покупки, вам стоит привлечь внешних экспертов, которые помогут выявить потенциальные возможности.

Целенаправленные планы действий позволяют максимально использовать конкурентные преимущества для реализации миссии компании.

Крайне важно, чтобы планы продаж и маркетинговой деятельности были не только согласованы между собой, но и тесно увязаны со стратегией и целями вашей компании. В идеале отделы маркетинга и продаж должны разрабатывать совместный план, тесно увязывая его со стратегией продукта или стратегией компании. План должен четко определять принципы взаимодействия отделов продаж и маркетинга, направленного на стимулирование спроса и получение прибыли, а также включать ключевые показатели эффективности.

Основные выводы:

• Участие в разработке планов компании обеспечивает взаимопонимание между сотрудниками. Убедитесь, что отделы продаж и маркетинга участвуют в процессе стратегического планирования.
• Планы действий в области продаж и маркетинга должны обеспечивать реализацию стратегического плана компании. Вы не сможете добиться подотчетности, если показатели продаж и маркетинговой деятельности не соотносятся с общей стратегией компании.

Углубитесь в детали:

• Оцените свой последний стратегический план. Актуален ли он или вам нужен новый 90-дневный план?
• Какие функции в этом плане выполняют продажи и маркетинг?
• Сравните текущую деятельность в области продаж и маркетинга в рамках плана.
• Реалистичны ли ключевые показатели эффективности маркетинговой деятельности и согласованы ли они с показателями продаж?
• Реалистичны ли ключевые показатели эффективности продаж и согласованы ли они с показателями маркетинговой деятельности?

Оцените свои усилия
Исходя из ваших ответов, вам, возможно, потребуется улучшить процесс планирования и постановки целей, а также наладить более тесное общение и сотрудничество между двумя отделами.

Единственная задача маркетинга — донести информацию до потребителей в тот момент, когда они принимают решение.

В силу специфики работы ваши отделы продаж ежедневно взаимодействуют с клиентами, но могут ли ваши маркетологи похвастаться таким же близким контактом? Знание клиентов имеет решающее значение для планирования и реализации оптимальной стратегии кампании в нужное время.

Если вы хотите продавать больше товаров большему количеству людей, вам необходимо иметь четкое представление о том, что ими движет, в чем заключаются их проблемы и что не дает им спать по ночам. Маркетинг хорошо справляется с определением целевой аудитории для нужд планирования, однако общение и активное слушание также необходимы, причем на постоянной основе. Компании, успешно справляющиеся с этой задачей, находятся на вершине пирамиды доходов.

Примеры продуманных тактик, позволяющих услышать голос клиента:

• Онлайн-группы пользователей
• Онлайн-опросы с поощрением
• Приглашение постоянных и потенциальных клиентов на экскурсии
• Создание и использование консультационных панелей

Основные выводы:

• Маркетологи должны понимать, какая информация нужна потенциальным покупателям для облегчения процесса покупки.
• Активное изучение мнения клиентов (их «голоса») должно занимать видное место в календаре маркетинговых мероприятий.
• Убедитесь, что маркетинг прислушивается к мнению тех, кто совершал покупки в прошлом, а также тех, кто решил отказаться.

Углубитесь в детали:

• Определите своего идеального клиента
• Какую проблему клиента решает ваш продукт или услуга прямо сейчас? ПОДСКАЗКА: это может быть не то, что вы думаете. Для чего они фактически используют ваш продукт или услугу?
• В чем заключается основная ценность вашего продукта (услуги)?
• Как вы можете помочь своей команде маркетологов получить эту информацию?

Оцените свои усилия
Если вы затрудняетесь с ответом на какой-либо из вопросов, возможно, вам нужно потратить время и деньги на то, чтобы узнать больше о своих клиентах — внимательно прислушаться к их желаниям, проблемам и мнению.

Есть ли у отделов продаж и маркетинга договоренность о том, что можно считать квалифицированным лидом?

Лиды — это имена и цифры. Квалифицированные лиды отвечают основным критериям и проходят процесс оценки.

Как правило, для оценки лидов используются четкие демографические критерии, такие как размер компании, отрасль, должность, местоположение и бюджет потенциального клиента. Однако существуют и неявные критерии, которые помогают отслеживать поведение потенциальных клиентов. Сколько раз они посетили ваш сайт? Скачивали ли они информационные материалы? Участвовали ли в вебинарах или демонстрациях? Подключились ли они к вебинару? Перешли ли они по ссылке, присланной по электронной почте?

Отделы маркетинга и продаж должны договориться о критериях оценки, а также о том, в какой момент лид (так называемый квалифицированный потенциальный клиент) передается в отдел продаж для окончательной квалификации и принятия.

Основные выводы:

• Четкое определение того, что такое лид, и порядок его классификации и обработки позволяет избежать многих душевных терзаний и разочарований.
• Определите процессы «взращивания» потенциального клиента и сопроводительных продаж для лидов. Время, затрачиваемое на немедленные сопроводительные операции, напрямую влияет на прогнозы и эффективность продаж. Это также помогает определить, какие действия следует предпринять маркетологам для «взращивания» потенциальных клиентов и какой контент использовать для осуществления этого процесса. Прежде чем отправлять лид в отдел продаж для более дорогостоящих сопроводительных операций, необходимо определить, что квалифицируется как лид.

Углубитесь в детали:

• Сформулируйте определение квалифицированного потенциального клиента (Marketing Qualified Lead, MQL) для вашей компании.
• Сформулируйте определение квалифицированного клиента для прямых продаж (Sales Qualified Lead, SQL) для вашей компании.
• Кто в вашей компании занимается каждым из них?

Оцените свои усилия
Если вы не имеете четкого представления о своих квалифицированных потенциальных клиентах и квалифицированных клиентах для прямых продаж, у вас есть возможность уточнить формулировки и оптимизировать ресурсы.

Сколько квалифицированных лидов необходимо для продажи?

Если вам предстоит выбрать только один вопрос, которому вы сможете уделить время — выбирайте этот. Именно он позволяет определить, сколько бензина нужно вашему двигателю и как далеко он вас отвезет. Взглянув на показатели приборной панели, вы получите важную информацию: средний размер сделки, целевой показатель выручки и количество сделок, необходимых для достижения этого показателя.

Сотрудники отделов продаж и маркетинга должны мгновенно предоставлять вам коэффициенты конверсии для каждого этапа воронки продаж и маркетинговой деятельности, наглядно отображая время, необходимое покупателю для изучения товара и принятия решения о покупке. В этом и заключается так называемая «математика воронки», и для расчета этих переменных применяется сложный алгоритм.

Основные выводы:

• Информация о показателях конверсии и временной задержки для каждого этапа вашей воронки — единственный способ выяснить, сколько потенциальных покупателей должно попадать в воронку, и насколько эффективной должна быть работа с покупателями на каждом этапе воронки.

Углубитесь в детали:

• Какие действия привлекают наибольшее количество квалифицированных потенциальных клиентов в вашей отрасли?
• Поддаются ли такие действия количественному измерению?
• Какова ваша цель в отношении квалифицированных потенциальных клиентов?
• Каков ваш коэффициент конверсии из квалифицированных потенциальных клиентов в фактических клиентов для прямых продаж?
• Каков ваш коэффициент конверсии в новых клиентов?
• Какова доля повторных покупок в вашем бизнесе?

Оцените свои усилия
В зависимости от ваших ответов, вам, возможно, потребуется более подробно ознакомиться с процессами генерирования квалифицированных потенциальных клиентов и квалифицированных клиентов для прямых продаж, а также более пристальное внимание к действиям, способствующим конверсии. Эти знания имеют решающее значение для принятия эффективных решений и определения приоритетов в отношении ресурсов и расходов.

Используйте показатели воронки для выявления узких мест, а затем принимайте корректирующие меры для их устранения.

Если бизнес-процессы отделов продаж и маркетинга выстроены в соответствии с этапами процесса совершения покупки, а показатели воронки позволяют моделировать и отслеживать результаты, определить узкие места не составит большого труда.

Чтобы понять механизм покупки, отделу маркетинга необходимо слышать клиента. Полученная информация, в свою очередь, должна доводиться до отдела продаж, задача которого — привести свои бизнес-процессы в соответствие с этапами процесса покупки. Наконец, воспользовавшись математикой воронки, они смогут определить, на каких этапах лиды не переходят на новый уровень. Благодаря этому они могут выяснить точную причину и принять целенаправленные и адекватные меры.

Основные выводы:

• Если в вашей воронке есть узкое место, его необходимо выявить и устранить, и тогда вы сможете рассчитывать на увеличение количества закрытых сделок.
• Вливание денег в конвейер генерации лидов не решит проблему узкого места. Точно так же, как не решат ее модификации продукции или наем дополнительного персонала отдела продаж.
• В ситуации падения выручки при отсутствии наглядности и прозрачности данных возникают типичные объяснения: объем продаж не соответствует целевому, маркетинг не генерирует достаточно качественных лидов. Понять, в чем дело, можно только с помощью более сложных показателей воронки.

Углубитесь в детали:

• Определите этапы вашего процесса продаж.
• На каком этапе больше всего потерь? Почему?
• Какова себестоимость каждого лида на каждом этапе процесса?
• Сколько стоит каждый лид, потерянный на каждом этапе?

Оцените свои усилия
Если в процессе воронки обнаружатся дорогостоящие узкие места, ваша первоочередная задача — выявить и устранить их. Чем быстрее вы отладите этот процесс, тем быстрее ваша воронка заработает в полную силу, а значит, увеличится количество продаж, ускорится процесс покупки и повысится объем выручки.

Оцените сильные и слабые стороны своего стиля руководства и убедитесь, что продажам и маркетингу уделяется одинаковое внимание.

Внимательно изучите структуру продаж и маркетинга. Как правило, в компании работает вице-президент по продажам и маркетингу, однако один руководитель с равными компетенциями в обеих областях — большая редкость. В некоторых ситуациях у этого руководителя может возникнуть соблазн потратить непропорционально много времени и энергии на функционал продаж в связи с отсутствием опыта работы в маркетинге или стремлением во что бы то ни стало достигнуть целевых показателей по выручке.

Убедитесь, что все слабые места в его (ее) наборе навыков и опыта компенсируются за счет сильного директора по маркетингу. И наоборот, вице-президент с сильными навыками в области маркетинга должен уравновешиваться сильным директором по продажам.

Основные выводы:

• Очень редко (почти никогда) можно встретить руководителя, который одинаково хорошо разбирается в продажах и маркетинге. Независимо от того, какие навыки у него развиты больше, противоположная специализация, скорее всего, будет страдать.
• Обращайте внимание на важные мелочи в отчетах по продажам и маркетингу, а не только на цифры. Например, если вы используете концепцию воронки для процесса продаж и маркетинга, понимают ли ваши отделы продаж и маркетинга, что они работают с одной воронкой или думают, что с двумя? Если они считают, что должны работать с маркетинговой воронкой, а затем отдельно с воронкой продаж, это явный признак того, что они работают несогласованно.

Углубитесь в детали:

• Кто отвечает за цели и ключевые показатели эффективности отдела маркетинга?
• Кто отвечает за цели и ключевые показатели эффективности отдела продаж?
• Если это разные руководители, как вы отслеживаете или измеряете согласованность их действий?
• Используются ли ваши сильные лидерские качества целенаправленно в соответствующих областях?

Оцените свои усилия
Если вы чувствуете несоответствие между работой отделов продаж и маркетинга, возможно, это обусловлено стилем вашего руководства и вам не помешает задействовать дополнительные ресурсы. Если вы пригласите партнера с опытом и доказанными результатами в конкретном слабом звене вашего бизнеса, это может стать самым быстрым (и экономически эффективным) способом решить проблему и укрепить команду.