Руководители из других индустрий удваивают вероятность успеха

При найме новых руководителей самая сложная задача — определить какие навыки гарантируют наибольший успех. Несмотря на то, что в промышленном секторе принято ценить отраслевой стаж, опыт хедхантинговых агентств приводит к совершенно иному выводу, доказательством чему служат результаты исследований.

Согласно выводам этих исследований, лучше и безопаснее нанимать руководителей из других отраслей. Фактически вероятность успеха удваивается, если нанимать руководителей, не являющихся выходцами из того же сектора, в то время как вероятность неудачи превышает аналогичный показатель для руководителей из аналогичного сектора. В целом, результат прямо противоположен тому, что мы обычно ожидаем.

Компания QMT имеет богатый опыт работы с руководителями, не имеющими профессионального опыта в отрасли, в которой работает клиент. И анализируя коэффициент успешных проектов, можно сделать вывод, что в подавляющем большинстве случаев отраслевые знания не важны. При необходимости такие знания приобретаются очень быстро. Действительно, клиенты часто даже не требуют, чтобы руководитель был из того же сектора. В конечном счете они, как правило, выбирают успешных руководителей с подтвержденными управленческими компетенциями. Проекты, которые они курируют, практически всегда завершаются успешно.

Даже в проектах в области общего управления, продаж или маркетинга у нас был весьма положительный опыт привлечения руководителей из других отраслей. Интуитивно может показаться, что опыт работы в конкретной индустрии является ключевым фактором, но результаты анализа подтверждают, что это не является определяющим условием. Редким исключением можно считать работу в сфере автомобилестроения, где опыт работы в том же секторе является предпочтительным. Вероятно, это связано с высокотехнологичным характером операций в этой отрасли. Примечательно, хотя, возможно, и неудивительно, что операционные менеджеры из сектора автомобилестроения, как правило, очень успешны и в других отраслях.

Представленный выше опыт расходится с общепринятой практикой, когда речь заходит о подборе руководителей. Многие компании продолжают поступать прямо противоположным образом, относясь к переменам с опаской. Они не могут избавиться от ощущения, что лучше было бы поискать выходца из своего сектора. При составлении профиля вакансии они часто требуют наличия опыта работы в соответствующей индустрии. Но есть ли доказательства того, что для успеха необходим опыт работы в конкретной отрасли? Действительно ли лучше привлекать сотрудника из конкурирующей компании, работающей в том же секторе? Или, может быть, лучше подойдет представитель из другой индустрии? Существует множество статей с аргументами за и против. Однако, чего действительно не хватает, так это надежного и количественно измеримого теста.

Некоторое время назад престижный журнал Fortune опубликовал результаты исследования, посвященного именно этому вопросу. В исследовании проанализированы две выборки, в каждой из которых было представлено по 600 недавно нанятых руководителей. Первая группа состояла из специалистов, нанятых другими компаниями в том же секторе, в том числе и конкурентами. Вторая группа состояла из руководителей, пришедших из совершенно разных отраслей. Критерием успеха или неудачи являлось условие, согласно которому руководитель должен был проработать в компании более 12 месяцев после найма.

Результат исследования оказался неожиданным. Из группы руководителей, пришедших из того же сектора, через год осталось 35%. Из группы руководителей, пришедших из других секторов, 68% оставались в компании по истечении одного года. Этот результат опроверг устоявшиеся представления. В связи с тем, что разница была настолько велика, исследователи решили выяснить, в чем причина.

Были опрошены топ-менеджеры и агентства, оказывавшие услуги найма. В результате выявлены разнообразные причины, объясняющие неудачу либо успех. Эти причины полностью совпадают с результатами наблюдений за кандидатами и интерим-менеджерами, с которыми сотрудничало агентство QMT.

Причины, по которым руководители, пришедшие из других отраслей, были гораздо успешнее, следующие:

• Логично, что в сумме во всех других секторах больше хороших управленцев, чем в одном конкретном секторе.
• Руководитель, пришедший из другого сектора, знает, что ему или ей придется учиться. Это часто означает, что они более открыты и поэтому лучше адаптируются.
• Обучаясь, руководитель опирается на свою команду, ценит ее, и это повышает мотивацию ее членов. Такие руководители проявляли уважение и сотрудничали с коллегами. Их стремление узнать компанию поближе часто приводило к тому, что они находили новые возможности для изменений и улучшений, которые прежде никто не замечал.
• Такие руководители также привносили свежий подход, смотрели на вещи под новым углом и поддерживали атмосферу позитивной критики. Это помогло команде переосмыслить концепции, которые ранее считались само собой разумеющимися.
• Задавались вопросы, которые раньше никогда не рассматривались. Это способствовало непрерывному и быстрому обучению. Команда научилась выходить из зоны комфорта под контролем и с минимальным стрессом.
• В быстро меняющихся условиях, в которых мы находимся сегодня, вчерашние идеи и методы зачастую быстро устаревают.
• Руководитель вносит свои ноу-хау, которые создают ценность в команде.
• Разнообразие идей и опыта обогащает работу компании.

Такое разнообразие и обмен новыми идеями и опытом приводят к появлению так называемого добродетельного круга.

Причины неудач руководителей из того же сектора:

• Во многих случаях эти руководители стремились воспроизвести копию своей старой компании на новом месте. Они тешили себя иллюзией, что рынок, клиенты, бизнес и другие факторы успеха одинаковы для всех компаний. Они полагали, что и методы работы всегда должны быть одинаковыми. Это вступало в противоречие с культурой компании, с коллективом и с тем, как компания вела бизнес. В результате страдала командная работа с непосредственными подчиненными и с остальными сотрудниками. У компаний есть свои индивидуальные особенности: все они работают по-разному. Используя догматический подход, руководители быстро оказывались изолированными, дискредитированными — их управленческая деятельность слишком часто терпела неудачу.
• Их видение компании и отрасли было обусловлено и сформировано опытом, схожим только на поверхностном уровне, но не в фундаментальных основах бизнеса. Они соглашались с известными концепциями, не подвергая их критическому сомнению.
• Новых идей, как и свежих подходов, практически не было.
• Навыки и опыт, которые они приносили с собой, во многих случаях не особенно отличались от уже имеющихся в компании.
• Сегодня мир и многие сферы бизнеса меняются настолько быстро, что знания в той или иной отрасли быстро устаревают. Руководители, считающие себя знатоками отрасли, часто могут даже препятствовать поиску того, что действительно нужно компании.

Одним словом, преемственность и отсутствие новых идей создали порочный круг.

В поддержку этого исследования можно привести ряд очень интересных примеров из истории ведущих компаний. Луис Герстнер был президентом American Express (финансы), затем генеральным директором RJR Nabisco (товары народного потребления) и, наконец, генеральным директором IBM. На последнем месте работы он остановил спад и возобновил рост компании. В качестве примера можно привести историю Пабло Ислы, генерального секретаря Banco Popular, генерального директора Altadis (транснациональная табачная компания), а затем генерального директора корпорации Inditex.

Эти выводы полностью согласуются с опытом работы агентства QMT, как в отношении интерим-менеджеров, так и руководителей компаний-контрагентов.

Клиенты часто утверждают, что ищут руководителя из своего сектора, потому что стремятся ограничить риск. Эти рассуждения основаны скорее на незнании и предрассудках, чем на веских аргументах. В вышеупомянутом исследовании процент неудач среди руководителей из того же сектора составил 65%, а процент успеха — всего 35%. В отличие от этого, процент успешных руководителей из другого сектора составил 68%, и только 32% потерпели неудачу.

Таким образом, руководители с опытом работы в других отраслях имеют в два раза больше шансов на успех, чем представители той же отрасли. Другими словами, нанимать кого-то из того же сектора крайне нежелательно. Эти цифры служат неоспоримым доказательством, способным развеять предрассудки тех, кто стремится снизить риски.