КАК ТРАНСФОРМИРОВАТЬ КОМАНДУ НА ВЫСОКОЙ СКОРОСТИ?

Внутренние изменения компании идут в ногу с рыночными условиями. Быстрая адаптация команд и бизнес-процессов к новым реалиям позволяет оставаться на волне и продолжать лидировать в своей отрасли.

Важно четко формулировать цели и вовлекать только тех сотрудников, которые верят в их достижение, чтобы эффективно двигаться вперед. Кроме того, традиционные структуры часто не способны работать на высокой скорости. Важным шагом для нас стало создание небольшой, автономной команды в онлайн-бизнесе, что позволило компании быстро развиваться и адаптироваться к изменениям.

Главной стратегической целью нашей компании является максимальная автоматизация рутинных задач, что необходимо для предотвращения выгорания сотрудников. В постоянно меняющихся условиях автоматизация становится критически важной для поддержания эффективности работы и сохранения ресурсов команды.

Лично для меня работа с внутренней стабильностью стала важной темой. Я обратилась к психологам, чтобы научиться лучше справляться со сложностями, такими как смена команды или негативная обратная связь. Теперь мы с коллегами активно обсуждаем опыт работы с психологами и делимся своими открытиями. Это помогло создать более осознанную и поддерживающую атмосферу.

Я считаю, что стрессоустойчивость — это базовое качество, которое должно быть встроено в каждого, особенно в наших реалиях. Для меня важен баланс, и я нашел способ справляться со стрессом через обучение и преподавание по программе MBA — это помогает мне развиваться, переключаться и оставаться вовлеченным.

На своем примере я понял, как важна энергия лидера, его настрой. Фактически за несколько месяцев нам нужно было перевернуть экономику онлайн-бизнеса. Эта идея сначала встретила очень большой протест со стороны команды: люди откровенно не верили, говорили, что это невозможно. Помогли открытые беседы, моя личная мотивация (я вложил в это деньги — я верю в успех). Сначала мне поверил один, потом второй, а затем нам удалось достичь своих целей. Второй кейс: существовал конфликт между онлайн и офлайн командами. Это тормозило развитие бизнеса, так как гипермаркеты нуждались в онлайн-продажах, а онлайн зависел от товаров на полках. Мы перешли от оценочных суждений к решениям практических задач, стали решать общие проблемы, искать новые цели. Сейчас мы видим явный позитивный сдвиг.

Мы ввели понятие антихрупкости: нам нужны люди, которые не просто увлечены работой, но и умеют выдерживать удары судьбы и справляться с непредсказуемыми ситуациями. Мы работаем и с мотивацией: я считаю важным заранее отслеживать состояние сотрудников и обращать внимание на их сигналы, устраивать регулярные встречи, чтобы они могли делиться своими переживаниями. Это позволяет нам выявлять проблемы до того, как они станут критическими — выгоревшая команда может принести результат, но только один раз.

Команды, состоящие из лучших специалистов, действительно мотивируются амбициозными задачами. Признание достижений также играет ключевую роль в поддержании мотивации. Я помню, как на одной из наших ежемесячных встреч я выделил команду, которая перевыполнила план: это значительно повысило вовлеченность сотрудников.

Чтобы повысить эффективность сотрудников, руководители могут предложить им принципиально новые задачи или проекты. Еще для успешных изменений важны постоянная поддержка команды и признание достижений. Но я считаю, если сотрудник не заинтересован в результате и выполняет работу ради процесса, изменить его отношение к задачам практически невозможно.

В современном коллективе сотрудники видят компанию не просто как место работы, но и как пространство для личностного развития и общения. Новый подход к сотрудникам включает внимание к их социальным потребностям и вовлечение в корпоративную культуру. Мы поддерживаем инициативы сотрудников по организации встреч, игр и мероприятий — это создает атмосферу вовлеченности и сплоченности.
В нашей компании культура открытости проявляется через чаты и регулярные неформальные встречи, «пятничные шумы», где сотрудники могут общаться, делиться идеями за вкусной едой — это поддерживает сплоченность и интеграцию новых членов коллектива.

Для нас открытый диалог с командой стал важным элементом сокращений: мы проводили прямые эфиры, где честно объясняли причины, процесс и детали. Это дало возможность сотрудникам задавать вопросы и получать честные ответы даже на неудобные вопросы. Нам удалось сохранить лояльность оставшихся сотрудников, а также сохранить отношения с теми, кто был вынужден уйти. Некоторые из уволенных сотрудников вернулись в компанию, когда появилась возможность.

Нам важно сохранять высокий темп инноваций — это требует сочетания амбиций, постоянного обучения и признания результатов. Необходимым элементом корпоративной культуры является передача знаний от опытных сотрудников к новичкам, что помогает сохранять ДНК компании и правильно адаптировать новых работников, особенно в условиях активного найма. Работают и профессионально организованные программы и сессии с приглашенными спикерами.

Мы наделяем людей полномочиями в зависимости от того, что они могут, что они хотят и на что они способны. Дальше мы практикуем обмен мнениями и знаниями: проводим стратегические сессии, организуем книжные клубы.