Как управлять компанией и командой в кризис?

В случаях, когда что-либо случается с собственниками или компания переходит в другие руки, руководители совершают следующую ошибку: они беспокоятся о своей судьбе больше, чем о кризисной ситуации. Если вы известны на рынке как первоклассный управленец, не стоит паниковать. Новые собственники не захотят расстаться с профессионалом, а если и попросят уйти, HR-менеджеры очень скоро пригласят вас в команду компании-конкурента. Кризис открывает новые возможности не только для организации в целом, но и для отдельных сотрудников, главное – не бояться перемен.

Если вы руководите компанией во время кризиса, станьте примером для сотрудников. Их доверие важно в сложной ситуации. Выполняйте все свои обязанности и работайте для достижения целевых финансовых показателей и сохранения высокой производительности труда.

Почему так важно для руководителя обеспечивать стабильность бизнес-процессов в кризис, можно продемонстрировать на примере одной инжиниринговой компании. Когда собственника арестовали, компанией управляла временная администрация. Однако благодаря действиям наемного генерального директора, который продолжил выполнять оперативные задачи, команда вышла из кризиса в полном составе.

В том случае, если компанию в ближайшем будущем ждет продажа, необходимо подготовится к сложностям, которые возникнут в переходный период. Необходимо проанализировать все риски, и чем лучше вы будете осведомлены и обеспечены всем необходимым, тем меньше необдуманных решений будет принято и меньше будет паники.

Во время кризисной ситуации компании-конкуренты стараются переманить к себе профессионалов, особенно топ-менеджеров. Нужно замотивировать управленческую команду, чтобы они не ушли со своего места работы.

Когда собственников одной фармацевтической компании арестовали, новые акционеры занялись развитием предприятия. Они усовершенствовали производство, поменяли структуру компании, ввели новую систему мотивации сотрудников. Об этом всем они рассказали топ-менеджерам, указывая конкретные сроки выполнения, рисуя будущие возможности организации в целом и управленческой команды в частности. Несмотря на задержку зарплат, вызовы на допросы и неопределенное положение компании, большая часть топ-менеджеров не захотела уходить из организации.

Необходимо говорить с топ-менеджерами, когда у организации возникают сложности, однако те обещания, которые вы даете членам команды, должны быть реальными. Только так вы сможете удержать в компании лучших игроков.

В сложных ситуациях для сокращения издержек управленцу нужно сделать сложный выбор: либо урезать зарплаты всем сотрудникам, либо сократить численность персонала и оставить самых эффективных специалистов на докризисных условиях. Как показывает практика, лучше работает второй вариант. Однако есть успешные примеры применения первого подхода.

Во время кризисной ситуации СЕО одной компании предложил сотрудникам альтернативу: уменьшение зарплаты всем в равной степени или сокращение персонала. Большинство проголосовало за первый вариант, так и поступили, и это помогло сохранить коллектив, а также повысить вовлеченность сотрудников.

Вы приняли решение о сокращении сотрудников. Нужно позаботиться, чтобы этот процесс прошел наименее болезненно. Во-первых, сотрудники напрямую влияют на репутацию компании. Даже если собственники или менеджеры уйдут в другое место, дурная слава об организации останется. Во-вторых, уволенных сотрудников можно будет привлечь к деятельности компании, когда кризис минует и будут нужны профессионалы для дальнейшего развития.

Перед сокращением сотрудника проведите все необходимые выплаты и дайте рекомендации для будущих работодателей. Помните, что сотрудники, которые плохо ушли из компании, помнят об этом негативном опыте очень долго. И через пять, и через десять лет их будет очень сложно привлечь к деятельности организации снова.

Прятаться от подчиненных и не говорить о реальном положении дел, каким бы сложным оно ни было, – это очень плохой ход. В кризисной ситуации необходимо наладить информирование коллектива. Людям важно знать, какая ситуация сложилась на данный момент, какой антикризисный план осуществляется и как принимаются решения в компании. Если сотрудников не информировать, они начинают собирать слухи, и может случиться, что положение на самом деле менее сложное, чем то рисуется в их воображении.

Внутренние коммуникации – это диалог, а не монолог, поэтому сбор обратной связи очень важен в кризисной ситуации. При любых изменениях в компании тревожность в коллективе растет. Сотрудники должны иметь возможность выплеснуть свои эмоции в письменном виде или в разговоре с руководителем. Если не будет канала для обсуждения кризиса внутри компании, они поделятся своим мнением в социальных сетях или в личном общении с коллегами из другой компании, что может создать ощущение паники в команде. Кроме того, людям важно, чтобы их услышали. Обсуждение с коллективом рисков, вариантов решения проблемы или возможных последствий будет полезно во время поиска выходов из кризиса. Главное – не бойтесь критики, а выслушивайте ее внимательно и ищите в ней новые направления для развития.

В эпоху социальных сетей репутационные скандалы случаются довольно часто. Для этого достаточно всего лишь неосторожного поста сотрудника в социальных сетях или недостоверной информации, полученной журналистами от анонимного источника. Запомните, что каждый, кто работает в компании, формирует ее имидж, поэтому во время кризиса необходимо выпустить особые рекомендации о поведении членов команды в публичном пространстве.

Если о кризисе в вашей компании написали в медиа, нужно выстраивать внешние коммуникации на принципах открытости и честности. Предоставьте СМИ доступ к информации, чтобы не допустить образования слухов и домыслов. Если ситуация произошла по вашей вине, будьте готовы бороться с последствиями и произвести изменения, чтобы не допустить повторения ситуации. Новость о компании быстро уйдет из повестки дня, но этот конкретный случай могут вспомнить, если подобное произойдет снова.

По мнению Карстена Вольфа, наиболее важными качествами руководителя являются навыки стратегического, гибкого и дальновидного мышления, способность принимать важные решения, несмотря на отсутствие всей необходимой информации, а также умение убеждать и мотивировать других. По его мнению, в условиях кризиса хорошим руководителям требуется лишь незначительная адаптация: «Потому что в идеале они уже обладают всеми навыками, необходимыми для антикризисного управления». Консультант по подбору топ-менеджеров Вольф в числе других важнейших характеристик хороших руководителей называет уравновешенность, спокойствие и стрессоустойчивость. Во времена нестабильности хорошие руководители способны задавать важные ориентиры и, таким образом, эффективно руководить в кризисных ситуациях, моделируя поведение сотрудников.

В условиях беспрецедентной ситуации правильная коммуникация — это «все и вся». Недостаток общения — наиболее часто упоминаемая проблема, вызывающая недовольство сотрудников обстановкой на работе. Поэтому важно, чтобы руководители своевременно и на постоянной основе информировали своих сотрудников о положении дел. Суть в том, чтобы общаться честно, глядя друг другу в глаза, и также сообщать плохие новости, если необходимо. «Хорошо информированные сотрудники обычно с пониманием относятся к негативным поворотам событий», — объясняет Вольф. При этом информация должна быть ориентирована на получателя и относиться либо к его работе, либо затрагивать компанию целиком. При отсутствии возможности личных встреч в связи с удаленной работой, целесообразно проводить регулярные совещания, например, еженедельно, чтобы все сотрудники были в курсе событий.

Мировые кризисы с туманными перспективами могут нервировать сотрудников и негативно влиять на их мотивацию. По словам Вольфа, руководители, придерживающиеся «прикладного стиля управления» и принимающие участие в производственном процессе, могут быть очень мотивирующими для работников и другого персонала. Вольф подчеркивает важность статуса руководителя как образца для подражания для своих сотрудников. Они могут использовать его в качестве примера стрессоустойчивости и создать в коллективе атмосферу безопасности, где каждый достоин уважения и доверия. Вольф подчеркивает: «Ваша задача — показать, что компании не все равно, и это может выражаться в точечных действиях или индивидуальной поддержке, когда это необходимо».

Кризис требует чрезвычайных усилий, и не только от руководителей. Именно поэтому очень важно отмечать и вознаграждать выдающиеся достижения сотрудников. Вольф и сам часто поощряет своих подчиненных единовременными премиями. «Это может быть небольшой отпуск, которому работник особенно рад. Однако вы должны хорошо знать своих сотрудников, чтобы определить именно тот вид премии, который их мотивирует», — объясняет он. В целом, компаниям выгодны уверенные в себе сотрудники, которые берут на себя ответственность. Чтобы это сработало, руководителям необходимо доверять своим сотрудникам и позволять им брать на себя инициативу. Вольф отмечает: «Это также включает в себя отказ от микроменеджмента и недопущение обратного делегирования решений сотрудниками своим руководителям».

Руководителям также необходимо брать отпуск. Это может показаться очевидным, но, по словам Вольфа, во многих компаниях это не соблюдается. Периоды отдыха и отпуска необходимы для того, чтобы при необходимости быть готовым к активным действиям и работать в условиях повышенной нагрузки. Это лишь один из способов профилактической подготовки к кризисам. Если вы хотите подготовиться к действиям в чрезвычайной ситуации, вам необходимо принять упреждающие меры в периоды затишья. По мнению Вольфа, существует ряд очевидных мер, которые руководителям следует предпринять, чтобы подготовиться к кризису: «Руководители должны обеспечить функционирование технической инфраструктуры, такой как аппаратное обеспечение (например, ноутбуки, серверы, смартфоны), программное обеспечение, резервное копирование, авторизация доступа, а также защиту данных. Самое главное, они должны обучить своих сотрудников тому, как с ними обращаться». По словам Вольфа, также особенно важно определить, кто будет выступать в качестве кадрового резерва в чрезвычайной ситуации для всех заинтересованных сторон, что должно включать соответствующее обучение таких специалистов. Он также советует разработать план действий в чрезвычайных ситуациях, в котором будут учтены различные кризисные сценарии. «Такой план может быть составлен совместными усилиями сотрудников разных отделов», — предлагает Вольф.

Вольф считает политику удержания персонала одним из наиболее важных аспектов будущей кадровой стратегии компаний. «В настоящее время рынком управляют кандидаты. Высококвалифицированные и легко адаптирующиеся сотрудники, если не видят перспектив в компании или чувствуют, что с ними плохо обращаются, уходят первыми», — предостерегает Вольф. Тем не менее, правильные меры могут способствовать формированию долгосрочной лояльности среди сотрудников. К ним Вольф относит более гибкое отношение к рабочему времени, а также уважительное и эффективное общение глядя друг другу в глаза. «Ваша компания должна буквально транслировать «Вы нам нужны!» — в ходе индивидуальных встреч, если это необходимо. Понимание того, что компания уделяет время индивидуальному обращению с каждым сотрудником может быть чрезвычайно мотивирующим», — говорит Вольф. Руководителям также следует использовать возможности для модернизации, возникающие в моменты беспрецедентных событий, и, прежде всего, принимать важные решения заранее, а не тогда, когда очередной кризис уже не за горами.