БИЗНЕС. ВЕРСИЯ 2.024

Глава 1

О необходимости изменений

Новая реальность диктует новые правила ведения бизнеса. Компании же, не желая уходить в тень, вынуждены менять свою стратегию. Среди наших респондентов:

26%

изменили долгосрочную стратегию за последний год

16%

изменили краткосрочную стратегию за последний год

32%

говорят о том, что стратегия приобрела формат сценарного планирования

24%

утверждают, что их стратегия не изменилась вовсе

«В условиях быстроменяющейся внешней среды иметь план на 10 лет и строго ему следовать — по меньшей мере неразумно. Но при этом работать только с ситуационным планированием — это тоже крайность».

Вадим Терещук

генеральный директор «ГПМ Радио»

Ключевые задачи бизнеса

Мы спросили управленцев о главных задачах, которые стоят перед их компаниями в 2024 году. Безоговорочным лидером стали вопросы операционной эффективности (86%).

«На 2024 компания ставит амбициозные планы: во-первых, мы начинаем новую „пятилетку“, наша стратегия — это наращивание устойчивости нашей сети, во-вторых, — это использование цифровых технологий и искусственного интеллекта, повышение кибербезопасности, в-третьих — инвестиции в талантливых сотрудников…».

Дмитрий Фомин

основатель Федеральной сети многопрофильных медицинских центров «Клиника Фомина»

«Дефицит кадров становится ключевой проблемой российского бизнеса. В ближайшие годы этот фактор будет усиливаться. Удержание и мотивация сотрудников уже сейчас — ключевые приоритеты для руководителей».

Денис Томашевский

генеральный директор ECCO EAST

«Хочется сказать, что 2023 год для меня ассоциируется с Ренессансом. Мы научились преодолевать очень многие преграды и работать в новых реалиях: быстро реагировать на изменение курса валют, выстраивать новые цепочки поставок…».

Родион Ступин

операционный директор В2В маркетплейса «Максмарт»

Глава 2

Фокус внимания HRD

42%

удержание лучших сотрудников и повышение мотивации коллектива

23%

привлечение новых сотрудников

9%

обучение и развитие команды

Среди менее популярных ответов: развитие HR-бренда и оптимизация бизнес-процессов в контексте HR.

Проблемы топ-менеджеров

Управленцы ежедневно сталкиваются с массой разноплановых задач, многие из которых вызывают напряжение и нестабильность. Среди главных «болей»: удержание лучших сотрудников и их мотивирование (60%), несамостоятельность сотрудников (40%), концентрация команды на процессах, а не результатах (38%) и др. 16% респондентов высказались об отсутствии культуры «ошибки».

«Ошибки совершают все, нужно поощрять не ошибки, а рефлексию. Рефлексия помогает правильно формировать и корректировать бизнес-процессы и существенно снижает риск повторной ошибки в будущем. Право на ошибку — это часть корпоративной культуры».

Евгений Дроздов

генеральный директор «ИЛЬ ДЕ БОТЭ»

Глава 3

Главные мотиваторы

Своим приоритетным мотиватором топ-менеджеры называют новые вызовы и интересные задачи. «Побороться» за звание мотиватора-лидера может лишь денежный фактор.

Ответы сотрудников (топ-менеджеров)

Ответы работодателей

Финансы — помеха работе

49% респондентов готовы к смене работы в 2024-м году и активно рассматривают предложения, 32% пока настроены не так решительно. Лишь 19% заявили, что не планируют менять работу в наступающем году.

При этом для 51% респондентов именно финансовый фактор является главной причиной возможной смены работы.

Гибридный формат работы

Интересно, что управленцы не стремятся работать удаленно или же гибридно. Лишь 25% респондентов назвали этот фактор критичным. Для остальных же гибридный формат не приоритетен.

Более половины работодателей (66%) готовы предложить своим топ-менеджерам гибридный формат. При этом 34% из них — лишь в редких случаях.

Готовность компаний предложить топ-менеджерам гибридный формат работы

Насколько топ-менеджерам важно наличие в компании гибридного формата работы

«В „Самолет Москва“ 3900 сотрудников и всего 400 мест офисных рабочих мест. Для нас гибридный график — норма, и это дает нам возможность: а) масштабировать бизнес на 50−60% ежегодно б) иметь вовлеченность команды 87% и выше…».

Андрей Иваненко

СЕО «Самолет Москва»

А что на рынке?

Примечательно, что значительное большинство компаний отмечают перегретость рынка по уровню зарплатных ожиданий.

76%

мы ощущаем перегретость

22%

мы не ощущаем

2%

другое

Вероятно, это является причиной того, что 46% компаний не готовы платить топ-менеджерам доход выше рыночного. 24% могут предложить повышение до 15%, 10% — повышение на 15−30% выше рынка, 6% — на 31−50%. 14% респондентов затруднились с ответом.

Тем не менее некоторые компании все же планируют изменить систему мотивации в 2024-м году, в том числе и финансовую составляющую.

«Материальная мотивация не оказывает долгосрочного влияния на вовлеченность и работоспособность, так как материальные стимулы относят к „гигиеническим“ факторам как что-то, что должно быть на удовлетворяющем сотрудника уровне».

Елена Демьянишникова

партнер Kontakt InterSearch Russia

Глава 4

О нехватке топ-менеджеров

В бизнес-сообществе все чаще встает вопрос о кадровом дефиците в управленческом звене. Результаты исследования подтверждают наличие проблемы: 74% респондентов ощущают дефицит руководителей. Причем речь идет как о количественном дефиците (нехватке людей на управленческие позиции), так и о качественном (недостатке определенных, навыков, компетенций, кейсов в портфолио и др.).

47%

качественный и количественный

45%

качественный

8%

количественный

Кадровый резерв

Несмотря на очевидность проблемы, лишь в 41% компаний существуют кадровый резерв или функционируют программы профессионального развития. Среди опрошенных нами управленцев всего 40% состоят в кадровом резерве.

«Наличие в компании собственного „акселератора“ и кузницы кадров по передаче опыта и развитию сотрудников, которые в будущем составят кадровый резерв, — хорошая практика».

Феликс Либ

генеральный директор ГК Natura Siberica

«Во-первых, хочется отметить важность открытой обратной связи от руководства компании. Нужно своевременно реагировать на внешние обстоятельства, влияющие на сотрудников, предлагая решения и доносить ключевые решения внутри компании».

Дмитрий Пивоваров

CEO CDEK.Shopping

Глава 5

Где хотят работать управленцы

Управленцы по-прежнему предпочитают работать в крупном частном бизнесе (45%). Напомним, что в прошлом году этот же ответ стал наиболее популярным, его выбрали 62% респондентов.

Разделяются мнения относительно идеального управленца. Каким же должен быть руководитель в 2024-м году?

«В бизнесе сегодня происходят существенные трансформации. Санкционное давление проявляется во многих вещах, в частности, это сказывается на путях поставок, на ингредиентах, на конкурентах. Огромные изменения — это всегда и риски, и возможности. Каждый руководитель или владелец хочет выиграть в подобной ситуации, а для этого требуется неимоверная гибкость».

Алексей Устюгов

генеральный директор Colgate-Palmolive Центральная Азия и Кавказ

«Обратная связь играет огромную роль в ежедневной коммуникации с коллегами. Она дает возможность поблагодарить сотрудника, скорректировать работу, позволяет поразмышлять о том, что он может сделать лучше или по-другому».

Анна Камбулова

управляющий директор «Совкомбанк»

«Тема командной работы в период неопределенности сейчас для нас как никогда актуальна. За 2023 год по штату сотрудников мы выросли на треть, и работа в команде в период неопределенности и быстрого роста компании является основным HR-процессом компании».

Юрий Захаров

CEO ГК «Железно»

Глава 6

Активно трансформируется роль HRD в компаниях.

Сейчас лишь 16% считают директора по персоналу полноценным бизнес-партнером. В том, что в ближайшие несколько лет в задачах HRD произойдет еще больший уклон в сторону бизнеса, уверены 53% респондентов.

Интересна позиция 13% респондентов: для них HRD периодически играет роль психотерапевта, отвечая за счастье и благополучие сотрудников. Что касается будущего, 11% верят, что директор по персоналу станет полноценным директором «по счастью».

45% отмечают, что HRD сможет совмещать роль бизнес-партнера и директора «по счастью».

Роль HRD сейчас

Роль HRD в ближайшие несколько лет

«Роль HRD, на мой взгляд, очень важна для бизнеса, так как от эффективности работы сотрудников напрямую зависит развитие компании в целом. Присутствие HRD на ключевых встречах позволяет ему участвовать в разработке стратегии компании и знать, какие ресурсы необходимы для достижения целей».

Дмитрий Пивоваров

CEO CDEK.Shopping

«Ключевая боль руководителей и основной фокус внимания в управлении HR в 2024 году — это мотивация и удержание лучших кадров, повышение мотивации сотрудников, работа с „счастьем сотрудника“. При этом 61% респондентов отвечает, что роль HRD — это поддерживающая функция, решающая административно-кадровые задачи».

Марина Тарнопольская

управляющий партнер Kontakt InterSearch Russia