Обратная связь играет огромную роль в ежедневной коммуникации с коллегами. Она дает возможность поблагодарить сотрудника, скорректировать работу, позволяет поразмышлять о том, что он может сделать лучше или по-другому. По сути, обратная связь — это инструмент открытого диалога, не монолога, когда слово только за руководителем. В этом диалоге рождаются новые идеи, появляются инсайты для создания инноваций, улучшения бизнес-процессов. В конечном счете обратная связь помогает в кратчайшие сроки достичь большего результата с меньшими усилиями.
Важно учить давать обратную связь корректно, потому что этот инструмент работает, только если им правильно пользоваться. Если же руководители не обучены правильно давать ОС или не научились делать это самостоятельно, то такая обратная связь может привести к демотивации и сотрудника, и руководителя. Совкомбанк проводит тренинги и вебинары о том, как правильно давать ОС. Мы делимся конкретными практиками, разбираем примеры так, чтобы руководители могли этот инструмент использовать только с пользой.
Непосредственный руководитель лучше знает своего сотрудника, напрямую ставит задачи, и конечно, ему важно регулярно делиться обратной связью, чтобы сотрудник чувствовал себя уверенно и понимал, в правильном ли направлении он движется.
HR-специалист может подключаться, например, по итогам отчетных периодов: квартала, полугодия или года. Идеально, когда HR (HR-менеджер, HR бизнес-партнер или HR-директор) дает обратную связь по результатам таких оценок, как NMA или «360 градусов», по итогам опросов, то есть после применения любых HR-инструментов. Но для руководителя давать обратную связь своему сотруднику — это прямая и регулярная задача.
Когда мы говорим про работу в кризисный период, нужно понимать, что она проходит в стрессовых условиях. Здесь нужно не бояться какие-то инструменты применять чаще, например, проводить планерки и совещания, встречаться один на один, больше общаться. В такие периоды особенно важно, чтобы ОС была двусторонней, чтобы ею делился не только руководитель, но и сотрудник. Это должно помочь сотруднику сформулировать свои опасения, ожидания и снизить уровень тревоги. Безусловно, справиться с такими кризисными периодами гораздо проще, если между руководителем и сотрудником настроено доверительное общение.
Многое зависит от типа мотивации сотрудника. Например, некорректная ОС может сильно расстроить сотрудника с социальной мотивацией, но при этом совершенно не заденет сотрудника, у которого другие мотивы. Важно, чтобы у руководителя был развит эмоциональный интеллект, эмпатия, чтобы он правильно считывал реакции сотрудника во время обратной связи. Залог правильной ОС — подготовка, нужно заранее назначить встречу, попросить сотрудника подготовить вопросы и, конечно, настраиваться самому. Также важно быть рациональным, с холодной головой. Если засыпать критикой, то можно легко демотивировать любого. Важен «принцип бутерброда», когда сначала идет похвала, затем ОС по зонам роста и чередование этих элементов. Начинать лучше с нейтрального вопроса, чтобы настроить общение, а заканчивать позитивным выводом.
Важно учить давать обратную связь корректно, потому что этот инструмент работает, только если им правильно пользоваться. Если же руководители не обучены правильно давать ОС или не научились делать это самостоятельно, то такая обратная связь может привести к демотивации и сотрудника, и руководителя. Совкомбанк проводит тренинги и вебинары о том, как правильно давать ОС. Мы делимся конкретными практиками, разбираем примеры так, чтобы руководители могли этот инструмент использовать только с пользой.
Непосредственный руководитель лучше знает своего сотрудника, напрямую ставит задачи, и конечно, ему важно регулярно делиться обратной связью, чтобы сотрудник чувствовал себя уверенно и понимал, в правильном ли направлении он движется.
HR-специалист может подключаться, например, по итогам отчетных периодов: квартала, полугодия или года. Идеально, когда HR (HR-менеджер, HR бизнес-партнер или HR-директор) дает обратную связь по результатам таких оценок, как NMA или «360 градусов», по итогам опросов, то есть после применения любых HR-инструментов. Но для руководителя давать обратную связь своему сотруднику — это прямая и регулярная задача.
Когда мы говорим про работу в кризисный период, нужно понимать, что она проходит в стрессовых условиях. Здесь нужно не бояться какие-то инструменты применять чаще, например, проводить планерки и совещания, встречаться один на один, больше общаться. В такие периоды особенно важно, чтобы ОС была двусторонней, чтобы ею делился не только руководитель, но и сотрудник. Это должно помочь сотруднику сформулировать свои опасения, ожидания и снизить уровень тревоги. Безусловно, справиться с такими кризисными периодами гораздо проще, если между руководителем и сотрудником настроено доверительное общение.
Многое зависит от типа мотивации сотрудника. Например, некорректная ОС может сильно расстроить сотрудника с социальной мотивацией, но при этом совершенно не заденет сотрудника, у которого другие мотивы. Важно, чтобы у руководителя был развит эмоциональный интеллект, эмпатия, чтобы он правильно считывал реакции сотрудника во время обратной связи. Залог правильной ОС — подготовка, нужно заранее назначить встречу, попросить сотрудника подготовить вопросы и, конечно, настраиваться самому. Также важно быть рациональным, с холодной головой. Если засыпать критикой, то можно легко демотивировать любого. Важен «принцип бутерброда», когда сначала идет похвала, затем ОС по зонам роста и чередование этих элементов. Начинать лучше с нейтрального вопроса, чтобы настроить общение, а заканчивать позитивным выводом.