Феликс Либ, генеральный директор ГК Natura Siberica

Наличие в#nbsp;компании собственного «акселератора» и#nbsp;кузницы кадров по#nbsp;передаче опыта и#nbsp;развитию сотрудников, которые в#nbsp;будущем составят кадровый резерв,#nbsp;— хорошая практика. Это позволит избежать нарушения бизнес-процессов в#nbsp;случае, если кто-то из#nbsp;незаменимых сотрудников примет решение покинуть компанию. При этом в#nbsp;составе кадрового резерва должны находиться и#nbsp;те, кто могут оперативно заменить функцию без ущерба для жизнедеятельности организации, и#nbsp;те, для которых может быть создана новая, отдельная позиция.

Желательно формировать гибкий и#nbsp;систематический подход к#nbsp;преемственности на#nbsp;разных уровнях руководства задолго до#nbsp;возможных перемен. Подобная практика имеет плюс еще и#nbsp;в#nbsp;том, что вместо того, чтобы перекладывать обязанности по#nbsp;обучению и#nbsp;развитию способностей на#nbsp;сторонних карьерных и#nbsp;бизнес-консультантов, опыт может передать человек, разбирающийся в#nbsp;отрасли и#nbsp;в#nbsp;тонкостях работы конкретной компании.

В#nbsp;отличие от#nbsp;подготовки преемников для функциональных руководителей практика воспитания новых CEO пока не#nbsp;является распространенной в#nbsp;российском бизнесе. Это более многоуровневый и#nbsp;сложный процесс. Помимо того, что CEO#nbsp;— это безусловный лидер, носитель идей и#nbsp;видения, он#nbsp;должен обладать качествами, необходимыми для определенного рынка и#nbsp;среды. Подготовка такого кандидата требует выстроенной системы наставничества, лидерства и#nbsp;бизнес-образования. Поэтому в#nbsp;большинстве компаний воспитание преемника не#nbsp;входит в#nbsp;список первостепенных задач.