Обратная связь играет огромную роль в#nbsp;ежедневной коммуникации с#nbsp;коллегами. Она дает возможность поблагодарить сотрудника, скорректировать работу, позволяет поразмышлять о#nbsp;том, что он#nbsp;может сделать лучше или по-другому. По#nbsp;сути, обратная связь#nbsp;— это инструмент открытого диалога, не#nbsp;монолога, когда слово только за#nbsp;руководителем. В#nbsp;этом диалоге рождаются новые идеи, появляются инсайты для создания инноваций, улучшения бизнес-процессов. В#nbsp;конечном счете обратная связь помогает в#nbsp;кратчайшие сроки достичь большего результата с#nbsp;меньшими усилиями.
Важно учить давать обратную связь корректно, потому что этот инструмент работает, только если им#nbsp;правильно пользоваться. Если#nbsp;же руководители не#nbsp;обучены правильно давать#nbsp;ОС или не#nbsp;научились делать это самостоятельно, то#nbsp;такая обратная связь может привести к#nbsp;демотивации и#nbsp;сотрудника, и#nbsp;руководителя. Совкомбанк проводит тренинги и#nbsp;вебинары о#nbsp;том, как правильно давать#nbsp;ОС. Мы#nbsp;делимся конкретными практиками, разбираем примеры так, чтобы руководители могли этот инструмент использовать только с#nbsp;пользой.
Непосредственный руководитель лучше знает своего сотрудника, напрямую ставит задачи, и#nbsp;конечно, ему важно регулярно делиться обратной связью, чтобы сотрудник чувствовал себя уверенно и#nbsp;понимал, в#nbsp;правильном#nbsp;ли направлении он#nbsp;движется.
HR-специалист может подключаться, например, по#nbsp;итогам отчетных периодов: квартала, полугодия или года. Идеально, когда#nbsp;HR (HR-менеджер, HR#nbsp;бизнес-партнер или HR-директор) дает обратную связь по#nbsp;результатам таких оценок, как NMA или «360 градусов», по#nbsp;итогам опросов, то#nbsp;есть после применения любых HR-инструментов. Но#nbsp;для руководителя давать обратную связь своему сотруднику#nbsp;— это прямая и#nbsp;регулярная задача.
Когда мы#nbsp;говорим про работу в#nbsp;кризисный период, нужно понимать, что она проходит в#nbsp;стрессовых условиях. Здесь нужно не#nbsp;бояться какие-то инструменты применять чаще, например, проводить планерки и#nbsp;совещания, встречаться один на#nbsp;один, больше общаться. В#nbsp;такие периоды особенно важно, чтобы#nbsp;ОС была двусторонней, чтобы ею#nbsp;делился не#nbsp;только руководитель, но#nbsp;и#nbsp;сотрудник. Это должно помочь сотруднику сформулировать свои опасения, ожидания и#nbsp;снизить уровень тревоги. Безусловно, справиться с#nbsp;такими кризисными периодами гораздо проще, если между руководителем и#nbsp;сотрудником настроено доверительное общение.
Многое зависит от#nbsp;типа мотивации сотрудника. Например, некорректная#nbsp;ОС может сильно расстроить сотрудника с#nbsp;социальной мотивацией, но#nbsp;при этом совершенно не#nbsp;заденет сотрудника, у#nbsp;которого другие мотивы. Важно, чтобы у#nbsp;руководителя был развит эмоциональный интеллект, эмпатия, чтобы он#nbsp;правильно считывал реакции сотрудника во#nbsp;время обратной связи. Залог правильной ОС#nbsp;— подготовка, нужно заранее назначить встречу, попросить сотрудника подготовить вопросы и, конечно, настраиваться самому. Также важно быть рациональным, с#nbsp;холодной головой. Если засыпать критикой, то#nbsp;можно легко демотивировать любого. Важен «принцип бутерброда», когда сначала идет похвала, затем#nbsp;ОС по#nbsp;зонам роста и#nbsp;чередование этих элементов. Начинать лучше с#nbsp;нейтрального вопроса, чтобы настроить общение, а#nbsp;заканчивать позитивным выводом.