«Фокусироваться только на спасении, краткосрочных кризисных решениях недостаточно, я бы даже сказала – вредно»
HRD новой реальности эффективно управляет дихотомиями. Мы постоянно ныряем из одного кризиса в другой и понимаем, что компетенции кризис-менеджера стали очень востребованы. Уверена, совсем скоро кризисы станут новой нормой для бизнеса и людей, они будут увеличиваться по частоте и продолжительности. Однако фокусироваться только на спасении, краткосрочных кризисных решениях недостаточно, я бы даже сказала – вредно. Все мы наблюдаем, что в кризисе и неопределенности всем людям – от специалистов до топов – нужны смыслы и путеводная звезда. Нужно одновременно думать о будущем и искать возможности для развития бизнеса.
Чаще всего лидеры, хорошо справляющиеся с развитием компании, недостаточно эффективны с точки зрения антикризисных решений, а эффективные кризис-менеджеры часто не способны вести компанию к новым горизонтам. Вообще, это даже разные стили мышления людей. Однако, потребность в овладении данной дихотомией стала особенно актуальна в этом году и будет усиливаться в последующих. Компаниям придется много думать, как же развивать данные разнонаправленные компетенции у лидеров. Это один из самых важных и сложных вызовов и для HRD, и для генерального директора.
Чаще всего лидеры, хорошо справляющиеся с развитием компании, недостаточно эффективны с точки зрения антикризисных решений, а эффективные кризис-менеджеры часто не способны вести компанию к новым горизонтам. Вообще, это даже разные стили мышления людей. Однако, потребность в овладении данной дихотомией стала особенно актуальна в этом году и будет усиливаться в последующих. Компаниям придется много думать, как же развивать данные разнонаправленные компетенции у лидеров. Это один из самых важных и сложных вызовов и для HRD, и для генерального директора.
Много комплексных стратегических фокусов в единый отрезок времени. Если раньше мы определяли какую-то один или пару ключевых вызовов (диджитализация, подбор ИТ или well-being и т.д.), то уже со следующего года важно решать сразу несколько сложных задач – одновременно и желательно быстро. Последствия частичной мобилизации, миграция части рабочего населения, демографическая яма, организационная эффективность – по каждому направлению нужно вести одновременную работу. Например, в кризис ментальное и ресурсное состояние сотрудников становится одной из ключевых болевых точек, поэтому важно внедрять и развивать well-being программы, чтобы в ситуации, когда нет опоры под ногами, люди могли находить ее в поддержке компании и фокусироваться на достижении результата. Но при этом экономика находится в очень волатильном состоянии, поэтому одновременно нужно фокусироваться на организационной эффективности, снижении затрат и оптимизации программ, которые не приносят четко определяемую добавленную ценность бизнесу.
Еще несколько лет назад Дэйв Ульрих говорил о невероятной ценности компетенции «управление парадоксами» – когда одновременно необходимо делать разные по смыслу вещи. Например, нужно усиливать вовлеченность, продвигая бренд работодателя, и развивать лидеров, а с другой – сокращать структуры, затраты и оптимизировать пакеты бенефитов. Эта компетенция была очень редкой и ценной, но становится практически жизненно необходимой, ее надо будет развивать. Также важно уметь очеловечивать внутренние коммуникации, строить через них прочные скрепы между организацией и сотрудниками.